干部梯队建设班课程特色与背景

    课程背景

    您或多或少正在遭遇这样的境遇：

    业务发展快，干部能力提升慢，跟不上公司发展的要求，出现脱节；

    提拔干部时没有合适人选，明知有问题也只能勉强上阵；

    公司里有不胜任的干部，但苦于没有其他后备人选，所以无法裁撤，甚至不得不迁就，无法实施有效管理；

    受限于现有管理团队，基层干部成长不起来，外来干部不易存活，最终陷入了一个恶性循环。

    今天您所遇到的这些问题，华为在二十多年前就把干部建设放在了公司发展首要思考的位置，将这些问题逐步解决。

    华为今天的成就，正是依靠塑造的这支能力强、数量大、意志坚的干部队伍，华为锻造干部队伍以及使队伍不断壮大、人才层出不穷的宝贵经验，是值得我们每一个企业学习借鉴的。

    课程逻辑

    华为坚持：从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念。

    战略牵引的人才（干部）供应

    华为强调领导者发展领导者，骨干培养骨干，让最优秀的人培养更优秀的人。

    华为独特的基于业务场景的训战结合的培训模式。

    华为对干部分层分级考核：高层关注长期目标，中高层兼顾中长期目标的达成和规划落实，中基层关注短期目标和过程行为的规范；

    通过长期利益分配的设计，对历史贡献者、当前贡献者和未来贡献者形成均衡合理的分配格局。

    华为公司基于业务战略需求的人才供应链设计，逐步建立了一套有效的人才吸引、识别、培养机制；

    通过实践、培训、结合导师制，实现了快速批量完成新鲜人从秀才到士兵到班长的转化。

    华为强调赛马文化，从成功实践、主攻战场和关键事件中选拔干部。

    华为推行干部末位淘汰和干部能上能下制度，但同时又给火车头加满油。

    课程特色&课程安排

    标杆实践

    华为案例真实展现，解析华为干部梯队建设的经验及思考

    历程还原

    亲历干部机制建设历程的前高管，还原华为干部管理背后的思想和理论逻辑

    道术结合

    既有理念深度和宽度的分享，展示华为学习西方管理的专业方法，结合华为实践如何转化

    经验萃取

    导师从业务到体系建设的丰富实践经验，及多年服务民营企业的经验萃取，贴近现实需求

日期

时间

环节/主题

主讲人

DAY1

08:00-09:00

开营仪式

09:00-12:00

《打造引领组织前行的“火车头”队伍 ——华为干部管理体系的建设发展历程》

王志芳 华为公司前人力资源管理部干部管理部主管

14:00-17:30

《支撑经营目标实现的人才链战略》

唐继跃  华为公司前无线产品线干部部部长

DAY2

09:00-12:00

《从秀才到士兵，从士兵到班长—华为的班长之路》

唐继跃  华为公司前无线产品线干部部部长

14:00-17:30

《华为干部培养发展之路：从点-面-整合式的干部培养》

常青 华为大学前学习设计与开发部部长

17:30-19:00

学习复盘

DAY3

09:00-12:00

《将军是打出来的——华为的干部选拔、使用与激励》

陈志敏  华为大学前干部评鉴中心主任

14:00-17:30

17:30-18:30

结业仪式

课程大纲

课程一：《支撑经营目标实现的人才链战略》

学习目标：全面介绍华为的人才供应链全景：向上联接业务战略，对外联接人才高地，内部多层次、多要素、成体系高效运作。课程对人才规划、招聘质量管控、招聘渠道与效率保障、内部调配管理和低绩效员工处理等工作模块详细剖析，一堂课掌握人才链管理体系的全貌。

课程要点

一、人才规划：对标业务战略，明确人才需求

1.    从业务战略到人才规划

2.    从人才需求到人力供应计划：有的放矢

3.    从人力供应计划到HC:明确招聘任务，把控招聘节奏

4.    联接战略，联接人才，打造对业务结果负责的人才供应链

5.    打造人才供应链从人才寻源抓起

二、招聘管理：从入口把住人才质量

1.    华为招聘工作的一些特点

2.    华为招聘的质量控制

3.    华为的招聘渠道管理

三、调配管理：流动实现人才优化配置并激活组织

1.    华为内部调配工作的特点和意义

2.    华为内部人才调配三种形式

3.    人才战略指导下的指令性调配

4.    华为的内部人才市场运作机制

四、低绩效员工处理：从出口保证人才队伍的吐故纳新

课程二：《从秀才到士兵，从士兵到班长》

学习目标：华为之所以有比较厚实的干部储备，与基层管理者的不断涌现和扎实训练、高度胜任密不可分。

课程要点

一、 从秀才到士兵——融入华为

1.    华为的NEO——塑造统一的价值观

2.    华为的NEDPD:专业上的应知应会实训

3.    华为新员工思想导师制度： 一对一，传帮带

4.    新员工转正答辩

二、 从士兵到兵王——脱颖而出

1.    成为贡献者：完成从“初做者”到“业务骨干”的转变

2.    建功勋：在实际战斗中建立战功，脱颖而出

3.    专业回馈：积累对组织的专业贡献，贡献独特价值

4.    人才辈出的氛围与机制

三、 从兵王到班长——转身之旅

1.    提高准备度

2.    赋能培训：训战结合，从实战出发，学以致用

“转身”在干部管理之字型发展过程中的重要性

四、案例深度解读

解读一：《任正非致新员工数》

解读二：《致加西亚的信》

解读三：《让规则看守世界》

课程三：《华为干部管理实践》

学习目标：通过对华为干部管理体系的学习，了解华为干部如何明确自身的使命与责任，做好干部队伍建设，了解华为的企业文化和价值观如何被各级干部认同，并转化为身体力行。

课程要点

一、干部管理的总体架构

企业在干部管理中常见问题与痛点

华为业务与干部管理发展史

华为的人力资源与人才管理

华为干部管理全景图

华为干部管理的 8 个特点

二、干部的使命与责任

干部的 4 大使命与责任

对干部的要求

三、干部标准与选拔

华为干部标准发展历程

干部通用标准和差异化的岗位要求

干部选拔机制与任命流程

四、干部规划与继任

五、干部的使用与管理

干部的配置（搭班子、正副职要求、副职设置标准）

干部的考核与激励（组织&个人绩效、考军长、干部能上能下）

干部的流动（任期制、成长路径、指令性调配）

干部的作风建设与干部监察（干部行权监察、干部自我批判）

干部机制的文化保障/文化价值观

六、AT组织的设置与运作

课程四：《驱动战略落地的企业大学建设》

学习目标：了解华为为何从战略高度定位企业大学建设，华为的人才培养和学习发展体系中，企业大学是如何驱动战略落地的。

课程要点

一、华为大学到底是一个什么样的组织？

华为公司人地培训培养发展历程

华为基本法

华为大学的价值定位

二、华为大学框架体系建设

华为战略管理（重点聚焦在人力资本打造）

华为公司架构介绍

华为大学的教学理念与业务框架

华为大学的价值观

企业大学逻辑架构图

华为大学的业务需求与管理流程

三、驱动战略落地的华为大学体系建设

华为大学体系基石—知识管理信息系统/KMS

华为大学内部兼职讲师体系

华为大学知识管理体系

华为大学关键人才培养体系建设

四、总结与答疑

课程五：《基于角色认知的领导力发展》

学习目标：理解管理者的角色认知，并梳理出特定管理者的角色认知模型，学习华为在团队建设、干部管理、绩效管理、激励体系建设、企业文化建设方面的优秀实践和经验。

课程要点

一、基于角色认知的领导力之顶层命题与基本假设

1.关键命题

2.人力资源管理使命

3.人力资源体系演进

4.人力资源三支柱

二、基于角色认知的领导力之感悟篇

1.领导力的提升：转身理论、理念转变、视觉转变、能力转变

2.管理者在组织结构中的位置：工作重点

三、基于角色认知的领导力之实践篇

1.角色认知的同心圆模型

2.研讨：角色认知模型实践

四、管理者的角色认知之团队打造

五、管理者的角色认知之绩效与激励管理

六、管理者的角色认知之文化践行与传承

课程主讲

    王志芳  华为公司前人力资源管理部干部管理部主管

    1997年加入华为，历任中国地区人力资源部、销售与服务体系干部部、海外中东地区人力资源部、CHR干部与人才管理部等组织主管，直接支撑常务董事会层面干部与领导力管理领域工作。

    唐继跃  华为公司前无线产品线干部部部长

    1997年加入华为公司，曾任华为公司中研干部部培训负责人、招聘调配部部长，无线业务部管理办主任，上海研究所干部处处长，无线产品线干部部部长、人力资源部招聘调配部部长、公司战略规划团队（CPMT）成员。

    常青  华为大学前学习设计与开发部部长

    1996年加入华为公司，曾任华为公司南宁代表处/交换接入网销售部经理、国内营销干部培训中心主任、华为大学学习设计与开发部部长、集团财经人才管理部部长，在人才管理、干部管理、学习发展、任职资格及绩效管理等人力资源领域具有丰富实践经验。

    陈志敏   华为大学前干部评鉴中心主任

    曾任华为公司战略与 Marketing 干部处长、参与筹建华为大学并担任干部评鉴中心主任等职，负责华为领导力素质模型与测评、干部培养及组织领导力建设等方面的研究工作。

课程对象

企业创始人及联合创始人、总裁/总经理、业务主管、HRD、企业大学校长参加

企业认同华为管理理念与文化，具有管理改进的进取心

企业年营收规模不低于5000万元，创立时间不少于3年

备注

课程费用：38800元/人（其中包括证书、讲义、资料、茶歇等费用）