从战略规划到执行落地的管理之道课程特色与背景

课程引言

绝大多数企业迷失在缺乏战略管理，或陷入当下的细节，或追逐热点在运动中消灭了自己。而华为公司能够每次都抓住通讯行业价值转移的机会，这与它非常重视战略，有着强大的战略规划能力密不可分。华为公司经过多年不断借鉴、实践、优化和本土化演变，逐步完善了BLM业务领先战略模型，现已成为全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。该方法不但帮助华为这头大象仍然保持每年超过30%的增长，而且让上百个业务单元均能高效完成战略目标。

《战略与执行》这门课程，采用华为BLM业务领导力模型，分析了华为在该领域的实践，为企业从战略制定到战略执行端到端的战略思考、业务运作与执行落地管理方面，做了系统全面的讲解，是一门很好的赋能研讨，也是一部可操作的、易于理解的指导课程。

课程大纲

第一天主题：不断实现业务领先的战略管理

【课程背景】

本课程致力于通过对标华为等标杆企业的战略管理体系，为企业破解业绩增长困局，提供实操性的思想、方法论、流程、工具。主要解决战略管理中存在的以下问题：

缺乏战略管理流程、方法论及组织，战略决策重心高，主要依赖于老板个人决策，下面的干部成长不起来。

业务战略缺乏指导思想，业务不聚焦，缺乏创新机制与能力，资源配置和战略不匹配。

看不到更远的机会，新业务成长不起来，公司没有核心竞争力和战略控制点，和对手拉不开差距。

人力资源和财经不清楚在战略规划中该承担什么职责，很少参与战略规划。

组织缺乏活力，战略执行力弱。

【课程收益】

当完成本课程学习后，学员将能够：

学习理解战略管理在当今不确定性时代的价值和要诀，提升战略思维和战略管理能力。

思考自己公司目前在战略管理方面存在的问题。

凝聚共识，共创思路，为自己公司的战略管理变革和业绩提升做铺垫。

【课程大纲】

导论：战略思想让战略有灵魂

1.战略思想

2.战略规划的流程、组织、方法

3.战略驱动管理变革，提升组织能力

模块一、战略管理，华为可借鉴哪些内容

1.理解战略：华为关于战略的定义

2.愿景、使命、价值观

3.华为公司总体战略指导思想

4.华为业务设计的核心指导思想

模块二、战略规划组织与流程：战略规划能力建设在组织上

1.战略规划组织保障：一把手+战略规划部+各BU/区域/职能主管

2.华为组织架构：战略驱动，大平台大共享，产品、客户群、区域三维协同

3.公司高管需要的战略素养：方向大致正确、队伍充满活力

4.战略规划SP指导年度业务计划BP，年度业务计划驱动全面预算

5.DSTE流程：战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控

模块三、战略规划方法：BLM（业务领先模型）

1.市场洞察

2.战略意图

3.创新焦点

4.业务设计

5.战略执行：关键举措、组织、人才、氛围

模块四、年度业务计划方法：BEM（业务战略执行模型）

1.不能被落地执行的战略都是口号。战略执行要落在BP中

2.采用BEM方法进行战略解码，以落地战略规划。一分规划，九分执行

3.战略执行闭环管理方案

4.SP输入6个方面的内容到BP：承前启后、上下对标

模块五、战略驱动变革

1.华为变革历程

2.公司运作框架

模块六、对照自身现状，思考在战略管理方面问题及改进措施

1.战略管理流程是否科学？高层战略思维能力是否能不断提升？

2.战略管理所涉及组织职责（决策委员会、BU/MU、战略部、人力资源、财经）

3.如何能不断发现机会？业务是否聚焦？

4.如何能制定出正确的业务目标：不冒进，不保守

5.年度业务计划如何落地战略规划，资源配置上如何平衡长远与近期

6.BU/MU/FU战略如何协同（目标、成本与费用，力出一孔/利出一孔）

7.怎么进行战略解码（分解到战略举措，制定衡量指标）

8.战略落地需要的组织能力：变革需求与规划

9.战略沟通与共识

10.支撑战略落地的组织绩效考核方案

第二天主题：从战略澄清到执行落地的方法

【课程背景】

不少企业即使有了清晰的战略，但由于缺少战略澄清这一步，导致战略与目标脱节，使战略很难实现；同时，目标执行时经常出现部门墙等问题，也容易出现局部指标满足局部目标，但因其他部门指标与局部指标冲突，导致最终整体目标与实际执行效果背道而驰的情况。

根据华为等知名企业在战略管理的成功经验与方法论，我们开发了《从战略澄清到执行》这门研讨，以帮助企业将战略连贯性地落地执行，同时满足水平流程协同执行的业务要求，确保战略的达成。

【课程收益】

企业收益：增强战略管理能力。

学员收益：掌握战略澄清、战略分解、各层级目标制定的结构化思维、工具与方法；提高战略思维能力。

知识点：平衡计分卡；要因图；关键成功要素分解法；部门责任矩阵等。

【课程大纲】

模块一：战略澄清

1、战略认同的重要性

研讨：战略制定后，企业是否经历了战略认同的过程？

若没有认同澄清的过程，会导致什么问题？如何解决这些问题？战略是什么？

2、从战略制定到落地的全过程

3、战略解码的全过程

4、平衡计分卡，到底平衡在哪里？

5、战略解码-战略（澄清）地图

6、案例：华为战略地图全貌

演练：请制作您企业的战略澄清地图

7、目标分解方法：关键成功要素分解法

演练：关键成功要素如何科学地分解

8、案例：华为战略解码分享

模块二：目标制定

一、如何制定组织绩效目标

1、战略、目标、KPI、绩效管理的关系

2、目标与指标的关系

研讨：是什么原因导致指标离目标越来越远？

3、指标分解的原则与方法

4、确定KPI量值的基本技巧

5、非定量指标的分解

6、指标设计示例

案例1：华为组织绩效目标模板

案例2：华为某团队的KPI

7、确定组织绩效指和年度工作重点

演练：如何制定组织绩效目标？

二、团队指标具体分解案例

1、解读：基于流程责任的团队KPI指标

2、案例研讨：跨国专线安装时间漫长

3、如何把在目标中寻找战略控制点

4、个人角色界定与绩效目标制定

5、个人目标KPI制定的工具：PBC的定位，结构和作用

案例：华为个人目标PBC

演练：请根据组织目标制定你的个人目标PBC

模块三：目标执行

一、企业内部所有运作都要支撑运营

--客户的商业成功支撑企业的商业成功

二、组织与个人绩效管理流程与方法

1、组织绩效管理流程

2、组织目标绩效计分规则

研讨：参照以上组织目标执行的内容，你在组织目标绩效管理中存在的问题是什么？如何改进？

3、什么是个人绩效管理

4、个人绩效管理工作全视图

5、绩效问题诊断工具：绩效诊断箱模型

6、绩效辅导方法

7、教练式辅导

8、战略的管控与纠偏

9、个人绩效评价方法：提倡赛马，分层分级相对评价

8、按评价等级和比例控制要求

研讨：您在员工绩效评价中的挑战是什么？如何改进？

9、绩效结果的沟通

二、互动与答疑

三、总结

课程主讲

问老师

华为公司原企业BG战略规划部部长

华为公司企业网业务集团战略规划总裁

21年华为工作经验。

实战经验：

21年华为工作经验（1997-2018），2005-2013年担任拉美地区部战略规划总裁、企业网业务集团担任战略规划总裁，2013-2018年担任华为公司核心作战流程Marketing To Lead变革小组组长，经历了华为从国内向全球扩张、从管理不规范到世界级管理、从跟随到逐步领先的各个发展阶段，负责华为业务体系变革，建立世界级营销组织、流程、IT及能力体系，并在全球各区域及总部各BU推行。支撑了华为的增长及成为行业领导者   负责华为的战略规划，包括客户选择，产品方向规划，市场定位，价值主张，财经及人力资源等方面。在海外市场工作近6年，负责区域市场的战略规划及市场营销，使华为在本区域年销售额从3亿美元增加到40亿美元。

林老师

华为公司前东欧地区部总裁

华为公司现役战略顾问

15年华为工作经历

实战经验：

15年华为工作经验，历任罗马尼亚国家代表，某地区部总裁兼东欧独联体地区部总裁助理，交通行业系统部总裁，电力行业系统部总裁，战略预备队指导员，流程与变革西欧区及中国区客户关系流程经理等职。   

17年内部退休后，被返聘为华为技术有限公司战略顾问。在华为工作的15年期间，为华为新员工、骨干员工、各级管理者赋能培训，也为外部企业（全球各大运营商，如中国电信、移动、联通，德国电信、VODAFONE，及其他企业，如华中科技大学、武汉大学、中国银行、中国石化、中国石化等等）提供培训与咨询，林老师在战略管理、市场营销、团队建设、业务变革等企业经营经营管理方面具体丰富的实践经验。

课程对象

董事长+总裁+产品线总裁+副总裁+各部门负责人等中高层管理者

课程费用：12800元/人