EPM战略执行运营与BEM战略解码课程特色与背景

课程概况

据《财富》杂志调查，只有10%的企业战略得到了有效执行！

其中，缺乏有效的战略解码方法，缺乏集成的战略执行运营体系——企业绩效管理（EPM, Enterprise Performance Mgt）体系及 IT平台，是战略执行不力的核心原因！

课程主要内容

解决的问题

业界最佳的战略解码方法

（BEM/BSC）

ü 如何切实应用平衡计分卡（BSC）/战略地图，而不是流于表面和形式？

ü BSC方法有何不足？如何应用BEM弥补不足，以分解得出战略要求的成功要素和重点工作(战略任务)？

KPI指标体系

ü 如何得出真正与战略匹配的KPI指标体系？

ü KPI制定如何体现流程要求的“横向一致性”？

年度重点工作

ü 重点工作如何不沦为例行任务或表面文章？

ü 如何层层分解、切实落实重点工作和突破性目标？ 

绩效管理体系

ü 组织绩效、项目绩效、岗位绩效如何有效结合？

ü 如何与经营计划管理、预算管理紧密结合？

ü OKR方法有何优缺点？如何结合应用？

EPM IT解决方案

ü 如何建立集成、高效的EPM战略运营IT平台？

课程收益                     

通过课程研讨，您可掌握：

集成的EPM解决方案：为何企业采用了不少与战略执行相关的管理手段（如绩效管理、计划监控、经营分析、预算控制等），还是战略执行困难？EPM如何集成战略执行管理活动，以推动战略落地？

领先的战略解码方法：两大战略解码方法论——BEM（Business strategy Execution Model）、BSC/战略地图的结合运用，将公司战略转化为各部门的目标和行动方案；

科学的KPI设计步骤：基于战略、流程导向的KPI设计方法及步骤，确保KPI体系的“纵向一致性”与“横向一致性”；

严密的重点工作分解：应用BEM方法和OGSM方法，结合竞争战略和客户声音（VOC）,层层分解公司级、各部门级的关键改进点（CTQ）和年度重点工作；

系统的绩效管理方案：构建组织绩效管理、岗位绩效管理、项目绩效管理“铁三角”，强化横向项目绩效管理，支撑矩阵化运作机制；

结合经营与预算管理：在年度经营计划编制、执行、监控过程中，将绩效管理、业务运营管理、预算管理相结合，“拧成一股绳”；

打造EPM IT应用平台：如何规划企业EPM IT平台？EPM IT平台在企业数字化平台中的位置？如何构建产品、客户、项目、组织等基础经营管理数据？如何通过EPM绩效管理软件平台，支撑KPI管理、重点工作管理与绩效管理“铁三角”运作？

学习先进经验：学习华为公司、方太集团、英威腾科技、中车株机等领先企业在战略解码与企业绩效管理方面的经验。

实战演练输出：

公司或某业务单位的关键成功因素（CSF）及战略地图

某部门KPI指标列表

某项重点工作的项目任务书

公司EPM战略执行运营体系框架

课程大纲

1.企业绩效管理（EPM）推动战略执行

1.1.从战略到执行（DSTE）

DSTE的四大环节与“战略与运营流”

DSTE的主要内容

1.2.战略规划与年度经营计划（SP/BP）

公司SP、业务单位（BU/PL）SP、功能领域SP

年度经营计划框架

1.3.战略执行管理系统

战略执行体系的一般构成

为何战略执行困难？

1.4.案例分析：某科技制造企业推行绩效管理的困惑

1.5.企业绩效管理（EPM）推动战略执行

什么是EPM？为什么需要EPM？

EPM体系一般包括哪些内容？

从绩效考核、到过程绩效管理、到企业绩效管理（EPM）

战略解码与企业绩效管理（EPM）的框架

企业级绩效管理体系——组织绩效、项目绩效、岗位绩效“铁三角”

EPM使绩效管理与经营计划管理、预算管理拧成“一股绳”

1.6.战略解码与企业绩效管理（EPM）整体框架

1.7.案例分享：华为战略执行运营实践

2.战略解码方法与过程

2.1.什么是战略解码？

2.2.常见的战略解码方法

平衡计分卡（BSC）/战略地图

关键结果领域（KRA）

价值树/杜邦分析

OGSM(目的-目标-策略-衡量)

PD(Policy Deployment)战略部署/Hoshin方针管理

关键成功因素法（CSF）

2.3.平衡计分卡（BSC）与战略地图

平衡计分卡提出的背景

平衡计分卡的框架与四个维度的关系及内涵

平衡计分卡的发展历程

从BSC到战略地图（SMAP）：战略主题、战略目标

2.4.研讨演练：我们公司或某业务单位的战略地图

2.5.业务战略执行模型（BEM）

什么是BEM?

什么是CSF与CTQ?

CSF与CTQ之间的联系与区别？

2.6.BEM导出KPI与重点工作的“天龙八步”

通过CSF与战略地图导出战略KPI

通过CTQ分解导出重点工作与改进项目

2.7.案例研讨：通过BEM导出KPI与重点工作的步骤

2.8.研讨：BSC、BEM两种战略解码方法论的联系与区别，如何结合应用？

3.构建企业CSF与KPI指标体系

3.1.关键成功因素（CSF）与关键绩效指标（KPI）的概念

什么是CSF？

什么是KPI？

CSF与KPI的关系

KPI应用的利弊

3.2.KPI体系建立的三原则

战略及市场导向原则

关注结果的同时关注绩效驱动因素

流程导向原则

3.3.KPI设计的基本方法

战略地图/平衡计分卡

价值树分析法

流程导向方法

BEM战略执行模型

3.4.基于战略和流程的KPI体系设计步骤与方法

编制公司战略地图，识别策略目标（CSF）；

编制公司BSC计分卡(CSF/KPI管理表)；

依据公司CSF，层层分解为一级部门CSF、二级部门CSF、三级部门CSF…必要时可绘制部门级战略地图，以印证部门CSF;

依据部门CSF，结合上级部门KPI，识别各级部门KPI；

编制公司业务流程框架，列出与部门相关的主要流程，找出流程KPI；

部门KPI指标审查、筛选和确定；

制作各部门的CSF与KPI管理表。

3.5.研讨演练：某部门或团队KPI识别

4.年度重点工作管理

4.1.关键战略举措与年度重点工作

4.2.主要战略输入

公司愿景与战略目标、SWOT分析

公司BSC与关键战略行动

业务设计与业务策略

公司与各部门年度KPI目标

4.3.确定公司级的年度重点工作，并进行分解

审视公司BSC/策略目标（公司级CSF）、战略及业务设计、关键战略任务、公司年度KPI目标；

应用BEM，通过CSF/差距/CTQ分析，结合资源约束，导出的公司年度重点工作；

制定公司年度重点工作方案；

根据需要，对重点工作进行立项，按照项目进行WBS分解；

对于未立项的年度重点工作进行OGSM分解。

4.4.识别部门年度重点工作，并进行分解

审视本部门或上级部门KPI管理表、业务设计、上级要求、本部门年度KPI目标；

承接上级部门及相关部门分解（含项目与非项目）的重点工作；

应用BEM，通过CSF/差距/CTQ分析，结合资源约束，导出本部门级的（本部门发起的）重点工作；

汇总本部门的年度重点工作表；

根据需要，对本部门级重点工作进行立项，按照项目进行WBS分解；

对未立项的本部门级重点工作进行OGSM分解。

4.5.OGSM方法

OGSM含义

GOSM是什么？

O、G、S、M定义、范围及作用

4.6.重点工作的运营管理

重点工作运营的角色与职责

重点工作项目跟踪

重点工作项目考核

4.7.研讨演练：设想公司或某一级部门的一项重点工作，并编制项目任务书

5.构建企业绩效管理（EPM）组织与流程

5.1.企业绩效管理（EPM）涉及的组织

5.2.过程绩效管理体系与BP、预算流程的关系

5.3.企业绩效管理（EPM）流程包括的内容

战略解码CSF&KPI与KPI管理

月度经营目标与计划管理

绩效管理（组织绩效、岗位绩效、项目绩效）

KPI监控与经营分析

人力、预算、预测、核算与监控管理

EPM IT平台建设与支撑管理

5.4.绩效管理流程/系统

案例分析：业务部门为何不愿意做绩效考核？

国内企业实施绩效管理的主要问题

解决方案：组织绩效、岗位绩效、项目绩效“铁三角”模型

5.5.组织层面的绩效管理

绩效目标设立：KPI目标、重点工作目标

定期绩效回顾

绩效考核与反馈

5.6.岗位层面的绩效管理

绩效目标设立：KPI目标、重点工作目标

绩效辅导

绩效考核与反馈

5.7.项目绩效管理

项目绩效管理的程序和方法

项目绩效考核容易出现的问题与应对措施

项目绩效计划与考核如何与组织绩效管理、岗位绩效管理相结合？

5.8.绩效考核结果应用

多方面应用

与薪酬（工资、奖金等）挂钩机制

5.9.OKR绩效管理模式

OKR绩效管理的提出背景和应用状况

OKR与KPI

研讨：我们公司是否采用OKR，或者如何结合OKR？

5.10.业务单位/产品线（BU/PL）经营目标与考核机制

不同业务类型的考核指标与权重

建立与产品线的业绩挂钩的奖金分配机制

5.11.案例分析：L公司研发绩效管理的转变

5.12.研讨与演练：请提出我们公司EPM战略执行运营的框架

6.EPM战略执行运营IT解决方案

6.1.EPM IT应用系统

Gartner 对EPM IT系统定义

为何需要EPM IT系统

EPM IT平台在企业IT应用架构中的位置

EPM IT系统的典型框架

6.2.EPM战略执行运营解决方案

6.3.EPM战略运营IT平台

HI-EPM战略运营IT平台框架

HI-EPM循环（战略、目标、计划、监控、分析、报告）

HI-EPM战略运营IT平台解决“四大战略痛点”

6.4.EPM战略运营IT平台主要功能

SP/BP与CSF/KPI管理

组织及岗位绩效管理

项目绩效监控与管理

重点工作管理

绩效仪表盘与报告

运营数据管理

移动端应用

6.5.研讨：我们公司如何分步实施EPM战略执行运营IT解决方案?

课程主讲

胡红卫：资深讲师，资深顾问

著名落地派战略管理专家、著名IPD研发及产品管理专家

原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）

曾任美国海波龙（Hyperion）公司高级战略绩效顾问

深圳市管理咨询协会荣誉会长

被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”

专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作

专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备30年产品研发、战略管理、研发管理、经营计划管理、管理咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁与管理工程部总监、规划总监期间,主持了业务流程重组（BPR）、集成产品开发（IPD）、市场管理（MM）、三级经营计划体系、ERP实施、IT规划等核心管理项目。

咨询背景：成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及战略管理、研发管理、组织结构、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。

培训背景：国内讲授IPD研发管理、战略管理、战略绩效管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团，等等。

备注

课程费用：7800元/人（含资料、中餐、证书）