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产品·高管研讨班:用重量级团队,打造领先一代的产品

  • 开课地点:北京_上海_深圳_广州_杭州_西安_武汉
  • 学习费用:16800元
  • 学制:3天

产品·高管研讨班:用重量级团队,打造领先一代的...课程特色与背景

用曾经的商业领袖

培养下一批

商业领袖

边研讨

边评审

边输出

三天两晚

企业高管团队

集体共创

企业产品经营常常面临的六大困境

困境一,需求把握不准确,产品常常无法有效命中客户需求

困境二,新产品多,但是市场兑现率低,没有真正管理好产品立项质量

困境三,同质化竞争,大多数缺乏核心竞争力,技术与产品开发脱节

困境四,定制化版本多,复用率低,重复性工作严重,缺乏平台化管理

困境五,没有真正对产品商业成功兜底的跨部门协同组织,流程割裂,各自为政,缺乏清晰的责权利

困境六,产品上市流程与产品开发流程脱节,上市准备不充分,无法做到上市即上量。

研讨班收益

01 / 掌握跨部门重量级团队高效运作的精髓

02 / 掌握产品未战而先胜的规划、需求管理与立项方法

03 / 掌握“上市即上量”的核心操作流程

课程大纲

时间

内容

Day 1

重量级团队&产品规划

08:30-22:00

第一模块:世界级研发管理体系——华为IPD

1、当前中国企业研发常见主要问题和业务挑战

2、华为公司引入IPD的背景和起源

3、IPD业务框架(产品开发投资-业务的集成&技术研发投资-技术全要素)

4、IPD核心思想5条

4.1把产品开发当作投资管理;  4.2市场与技术双轮驱动产品开发

4.3重量级的跨部门团队;      4.4结构化的流程;         4.5并行工程与重用

第二模块:组建重量级团队IPMT(产品组合管理团队)

1、产品事业部IPMT与下属几个重量级团队

2、IPMT/TMT(technology management team,技术管理团队)团队职责,与授权管理

3、PMT(portfolio management team,组合管理团队)团队职责、PMT委员的来源和定位

4、各重量级团队在业务流程中的责权利边界

5、重量级团队运作机制 — 会议驱动:会议年历、决议和问题跟踪表

6、重量级团队成员的工作原则

7、重量级团队决策机制——共识的真正含义

8、基于角色的任命

训战模拟内容一:【组建重量级团队】

第三模块:产品路标规划——看得清

1、路标曾经是华为的痛,现在是业务发展的基本点

2、路标规划在IPD体系中的位置

3、路标规划在DSTE (develop strategy to execute)开发战略到执行中的位置

4、路标回答的核心问题

5、产品路标的构成

6、产品路标规划审视标准

训战模拟内容二:【产品路标规划书输出与评审】

Day 2

需求管理&立项管理

08:30-21:30

第四模块:需求管理与产品开发立项管理——干得好

1、市场洞察“五看”方法论介绍

1.1市场洞察的“五看”:看行业、看客户、看对手、看自己、看技术

1.2 客户需求分析工具:$APPEALS

( Price-产品价格  Availability-可获得性  Packaging-包装  Performance-性能  Easy to use-易用性  Assurances-保证程度  Life cycle of cost-生命周期成本  Social acceptance-社会接受程度)

1.3应用TCO(Total Cost of Ownership,总拥有成本), TVO(Total Value of Ownership,总体拥有价值)工具量化需求价值(2B)

1.4案例:华为无线的业务设计逻辑& 华为终端业务设计&汽车BU的业务设计

2、需求管理介绍

1.1OR流程的5个步骤

1.2主动地收集客户的需求的方法

1.3需求管理的组织结构

1.4产品包需求分层

1.5需求管理的10个经验分享

1.6原始需求——Raw Requirements

1.7初始需求——Initial Requirements

1.8 产品包需求输出要求

训战模拟内容三:【客户导向产品包需求分析】

3、Charter(项目任务书)开发过程

1.1理解Charter和Charter开发流程在IPD管理体系中的位置

1.2做好CDP(charter development process,项目任务书开发流程)的4个好处

1.3国内企业业务规划和产品规划职责落实的四个阶段

1.4 CDP各个阶段输出要求

1.5 CDP确保PDT正确落实产品构想并牵引技术方向

1.6 CDP的交付件

1.7 Charter开发过程质量的评价标准和质量活动要求

1.8 PMT核心成员在Charter决策评审的职责和权力

1.9 Charter决策的组织

2.0 Charter的5个经验分享

2.1 Charter立项模板

2.2 Charter材料的输出要求

训战模拟内容四:模拟演练、输出、评审【产品立项Charter】

Day 3

产品上市&训战总结

08:30-18:00

第五模块:产品上市规划——卖得好

1、 MPP(Marketing planning process 营销计划流程)营销计划的定义和挑战

1.1 各公司上市现状总结

1.2 上市,内部是做哪几件事

1.3 上市谁负责?

1.4 上市流程和研发流程如何衔接?

1.5 案例:最成功的产品上市和最失败的产品上市是什么样的

1.6 产品上市窗口期是多久?为什么?

1.7 产品上市的目标:高效缩短上市时间、价值合理变现、上市即上量

2、 MPP营销计划方案

1.1 并行工程最大化节省上市时间

1.2 流程化互锁机制是实现稳定的研发市场双轮驱动基础

1.3 并行工程中以跨部门团队来证目标可落地

1.4 以流程保证并行工程可落地

1.5 产品价值主张,价值验证和价值变现贯穿整个流程

1.3 组织和流程细化最大化保证上市即上量和有效盈利

3、MPP标杆案例介绍

训战模拟内容五:模拟演练、输出、评审【产品上市规划书】

第六模块:训战总结与未来改进计划

1、复盘和回顾3天2晚产品实战营的核心流程与工具模版;

2、 各组学员企业复盘和回顾3天2晚产品实战营的核心学习输出;

3、One More Thing:打造产品核心竞争力的其它几项重点工作

课程主讲

刘老师

华为原子产品线解决方案总经理

服务部产品技术部部长

地区部交付运营部部长

20年华为公司工作经验

咨询研发管理首席专家

职业经历:

1999年加入华为,2019年内部退休。

历任集团服务部产品技术部部长、海外地区部交付运营部部长、 研发维护部总监、以及子产品线解决方案总经理职务。获得多项华为公司个人金牌、总裁奖、优秀项目经理等荣誉。有多年的研发、服务、市场领域工作经验,有丰富的端到端运营管理经验和产品竞争力构筑经验。

项目经验:

良信电器、展辰涂料、华瑞照明、通威生物、金宇生物等。

吴老师

华为原数通产品线、网络产品线战略规划首席专家

原交换机与企业网关产品线、

华为赛门铁克公司战略与业务发展部部长

14年华为公司工作经验

咨询研发管理资深专家

职业经历:

2007年加入华为,2008~2011年任华为赛门铁克公司战略规划部部长,主导建立公司的战略机制与流程

2012年至2020年先后任secospace产品线、交换机与企业网关产品线战略与业务发展部部长、总裁战略助理,网络产品线、数据通信产品线首席战略规划专家

连续十二年主导产品线中长期战略(SP)和年度商业计划(BP)制定、市场洞察与竞争分析、投资组合管理、战略专题研究等工作,多次获得个人金牌奖和总裁奖

擅长领域

战略管理方法,市场洞察、业务设计、投资组合管理、战略执行管理

朱老师

华为原接入网产品线营销运作部部长

接入网产品线国际论坛首席发言人

23年华为工作经验

咨询研发管理资深专家

职业经历:

1996至2004年工作于华为研发,负责产品获得过深圳市科技进步一等奖和广东省科技进步二等奖。

2004至2012年常住英国,负责接入网产品在英国电信拓展,是华为海外市场首个大客户突破,因该项目入选华为大学校训七子之一,代表团结协作。

2012至2018年负责接入网产品线营销运作部,是接入网产品线在国际论坛的首席发言人。曾是运营商BG总裁、网络产品线总裁等发言材料主要撰稿人。

2018至2020年初在企业BG能源业务做营销总监,主持过多次国际电力CXO圆桌。

擅长领域

产品规划、需求管理、产品研发、产品上市、品牌宣传、产销协同管理、IPD研发管理体系变革等。

课程对象

产品·高管研讨班的核心对象是公司最高层的产品经营团队,在华为称之为IPMT(integrated portfolio management team,集成产品组合管理团队),必须包括公司一把手(董事长/总裁/总经理)、产品和技术开发一把手(研发副总或技术副总)、营销一把手(营销/销售副总)、供应链一把手(负责生产、制造、采购等),建议包括核心产品负责人(核心产品总监或产品线负责人)、售后服务负责人、产品线运营/人资/财经负责人。

备注

课程费用:168,000元/组,限6组(每组限8人,每个细分行业限一家企业参与)


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