产品·高管研讨班：用重量级团队，打造领先一代的...课程特色与背景

用曾经的商业领袖

培养下一批

商业领袖

边研讨

边评审

边输出

三天两晚

企业高管团队

集体共创

企业产品经营常常面临的六大困境

困境一，需求把握不准确，产品常常无法有效命中客户需求

困境二，新产品多，但是市场兑现率低，没有真正管理好产品立项质量

困境三，同质化竞争，大多数缺乏核心竞争力，技术与产品开发脱节

困境四，定制化版本多，复用率低，重复性工作严重，缺乏平台化管理

困境五，没有真正对产品商业成功兜底的跨部门协同组织，流程割裂，各自为政，缺乏清晰的责权利

困境六，产品上市流程与产品开发流程脱节，上市准备不充分，无法做到上市即上量。

研讨班收益

01 / 掌握跨部门重量级团队高效运作的精髓

02 / 掌握产品未战而先胜的规划、需求管理与立项方法

03 / 掌握“上市即上量”的核心操作流程

课程大纲

时间

内容

Day 1

重量级团队&产品规划

08:30-22:00

第一模块：世界级研发管理体系——华为IPD

1、当前中国企业研发常见主要问题和业务挑战

2、华为公司引入IPD的背景和起源

3、IPD业务框架（产品开发投资-业务的集成&技术研发投资-技术全要素）

4、IPD核心思想5条

4.1把产品开发当作投资管理；  4.2市场与技术双轮驱动产品开发

4.3重量级的跨部门团队；      4.4结构化的流程；         4.5并行工程与重用

第二模块：组建重量级团队IPMT（产品组合管理团队）

1、产品事业部IPMT与下属几个重量级团队

2、IPMT/TMT（technology management team，技术管理团队）团队职责，与授权管理

3、PMT（portfolio management team，组合管理团队）团队职责、PMT委员的来源和定位

4、各重量级团队在业务流程中的责权利边界

5、重量级团队运作机制 — 会议驱动：会议年历、决议和问题跟踪表

6、重量级团队成员的工作原则

7、重量级团队决策机制——共识的真正含义

8、基于角色的任命

训战模拟内容一：【组建重量级团队】

第三模块：产品路标规划——看得清

1、路标曾经是华为的痛，现在是业务发展的基本点

2、路标规划在IPD体系中的位置

3、路标规划在DSTE （develop strategy to execute）开发战略到执行中的位置

4、路标回答的核心问题

5、产品路标的构成

6、产品路标规划审视标准

训战模拟内容二：【产品路标规划书输出与评审】

Day 2

需求管理&立项管理

08:30-21:30

第四模块：需求管理与产品开发立项管理——干得好

1、市场洞察“五看”方法论介绍

1.1市场洞察的“五看”：看行业、看客户、看对手、看自己、看技术

1.2 客户需求分析工具：$APPEALS

（ Price-产品价格  Availability-可获得性  Packaging-包装  Performance-性能  Easy to use-易用性  Assurances-保证程度  Life cycle of cost-生命周期成本  Social acceptance-社会接受程度）

1.3应用TCO（Total Cost of Ownership，总拥有成本）, TVO（Total Value of Ownership，总体拥有价值）工具量化需求价值（2B）

1.4案例：华为无线的业务设计逻辑& 华为终端业务设计&汽车BU的业务设计

2、需求管理介绍

1.1OR流程的5个步骤

1.2主动地收集客户的需求的方法

1.3需求管理的组织结构

1.4产品包需求分层

1.5需求管理的10个经验分享

1.6原始需求——Raw Requirements

1.7初始需求——Initial Requirements

1.8 产品包需求输出要求

训战模拟内容三：【客户导向产品包需求分析】

3、Charter（项目任务书）开发过程

1.1理解Charter和Charter开发流程在IPD管理体系中的位置

1.2做好CDP（charter development process，项目任务书开发流程）的4个好处

1.3国内企业业务规划和产品规划职责落实的四个阶段

1.4 CDP各个阶段输出要求

1.5 CDP确保PDT正确落实产品构想并牵引技术方向

1.6 CDP的交付件

1.7 Charter开发过程质量的评价标准和质量活动要求

1.8 PMT核心成员在Charter决策评审的职责和权力

1.9 Charter决策的组织

2.0 Charter的5个经验分享

2.1 Charter立项模板

2.2 Charter材料的输出要求

训战模拟内容四：模拟演练、输出、评审【产品立项Charter】

Day 3

产品上市&训战总结

08:30-18:00

第五模块：产品上市规划——卖得好

1、 MPP（Marketing planning process 营销计划流程）营销计划的定义和挑战

1.1 各公司上市现状总结

1.2 上市，内部是做哪几件事

1.3 上市谁负责？

1.4 上市流程和研发流程如何衔接？

1.5 案例：最成功的产品上市和最失败的产品上市是什么样的

1.6 产品上市窗口期是多久？为什么？

1.7 产品上市的目标：高效缩短上市时间、价值合理变现、上市即上量

2、 MPP营销计划方案

1.1 并行工程最大化节省上市时间

1.2 流程化互锁机制是实现稳定的研发市场双轮驱动基础

1.3 并行工程中以跨部门团队来证目标可落地

1.4 以流程保证并行工程可落地

1.5 产品价值主张，价值验证和价值变现贯穿整个流程

1.3 组织和流程细化最大化保证上市即上量和有效盈利

3、MPP标杆案例介绍

训战模拟内容五：模拟演练、输出、评审【产品上市规划书】

第六模块：训战总结与未来改进计划

1、复盘和回顾3天2晚产品实战营的核心流程与工具模版；

2、 各组学员企业复盘和回顾3天2晚产品实战营的核心学习输出；

3、One More Thing：打造产品核心竞争力的其它几项重点工作

课程主讲

刘老师

华为原子产品线解决方案总经理

服务部产品技术部部长

地区部交付运营部部长

20年华为公司工作经验

咨询研发管理首席专家

职业经历：

1999年加入华为，2019年内部退休。

历任集团服务部产品技术部部长、海外地区部交付运营部部长、 研发维护部总监、以及子产品线解决方案总经理职务。获得多项华为公司个人金牌、总裁奖、优秀项目经理等荣誉。有多年的研发、服务、市场领域工作经验，有丰富的端到端运营管理经验和产品竞争力构筑经验。

项目经验：

良信电器、展辰涂料、华瑞照明、通威生物、金宇生物等。

吴老师

华为原数通产品线、网络产品线战略规划首席专家

原交换机与企业网关产品线、

华为赛门铁克公司战略与业务发展部部长

14年华为公司工作经验

咨询研发管理资深专家

职业经历：

2007年加入华为，2008~2011年任华为赛门铁克公司战略规划部部长，主导建立公司的战略机制与流程

2012年至2020年先后任secospace产品线、交换机与企业网关产品线战略与业务发展部部长、总裁战略助理，网络产品线、数据通信产品线首席战略规划专家

连续十二年主导产品线中长期战略（SP）和年度商业计划（BP）制定、市场洞察与竞争分析、投资组合管理、战略专题研究等工作，多次获得个人金牌奖和总裁奖

擅长领域

战略管理方法，市场洞察、业务设计、投资组合管理、战略执行管理

朱老师

华为原接入网产品线营销运作部部长

接入网产品线国际论坛首席发言人

23年华为工作经验

咨询研发管理资深专家

职业经历：

1996至2004年工作于华为研发，负责产品获得过深圳市科技进步一等奖和广东省科技进步二等奖。

2004至2012年常住英国，负责接入网产品在英国电信拓展，是华为海外市场首个大客户突破，因该项目入选华为大学校训七子之一，代表团结协作。

2012至2018年负责接入网产品线营销运作部，是接入网产品线在国际论坛的首席发言人。曾是运营商BG总裁、网络产品线总裁等发言材料主要撰稿人。

2018至2020年初在企业BG能源业务做营销总监，主持过多次国际电力CXO圆桌。

擅长领域

产品规划、需求管理、产品研发、产品上市、品牌宣传、产销协同管理、IPD研发管理体系变革等。

课程对象

产品·高管研讨班的核心对象是公司最高层的产品经营团队，在华为称之为IPMT（integrated portfolio management team，集成产品组合管理团队），必须包括公司一把手（董事长/总裁/总经理）、产品和技术开发一把手（研发副总或技术副总）、营销一把手（营销/销售副总）、供应链一把手（负责生产、制造、采购等），建议包括核心产品负责人（核心产品总监或产品线负责人）、售后服务负责人、产品线运营/人资/财经负责人。

备注

课程费用：168,000元/组，限6组（每组限8人，每个细分行业限一家企业参与）