市场洞察与战略规划（SP）课程特色与背景

课程收益                    

  澄清战略思想：进一步回顾战略和战略管理的概念，了解战略管理理论的发展历程和四大学派。了解中国企业在战略管理方面的典型误区。如何结合企业实际，树立自己的战略思想。

  掌握领先方法：领先的战略管理方法论—市场管理（MM）和业务领导力模型（BLM）。

  MM（ Market Management，市场管理）：指导我们面向市场，从逻辑上一步一步把战略制定出来；

  BLM（Business Leadership Model，业务领导力模型）：如何把握战略规划的4个重点（市场洞察、战略意图、业务设计、创新焦点）？如何抓好战略执行的4个重点（关键任务、组织、人才、文化氛围）？

  【注1：在国内，华为2002年应用MM方法论构建了SP/BP战略管理体系，又称DSTE流程，2009年结合了BLM模型。咨询16年来帮助了三十多家企业导入了MM&BLM方法论】

  明确组织保障：明确高层、市场部/战略规划/经营管理及相关部门、跨部门决策团队、跨部门规划团队、跨部门经营计划团队的角色及职责。

  战略规划流程：剖析基于MM&BLM的系统、典型SP流程，掌握各阶段、各步骤/活动的操作过程。学员回到企业后，可以结合企业自身的实际情况，建立公司的SP战略规划流程。

  战略解码执行：如何结合平衡记分卡（BSC）与业务执行模型（BEM，Business strategy Execution Model）将公司战略解码为公司年度KPI目标与重点工作、各业务单位及各部门KPI与重点工作。如何结合组织绩效管理、项目管理与评价，有效落实KPI目标与重点工作。

  方法工具应用：掌握制定公司SP/BP的各种方法工具。

  【注2: SWOT、波士顿矩阵、ANSOFF、波特6力、STP、横向/纵向一体化、三层业务规划、5W使命愿景提炼等，大家应该比较熟悉，只是结合流程中的步骤简要说明】

  【注3: 价值驱动业务设计（VDBD，含价值主张、赢利模型、战略控制点等）、市场洞察（5看）、市场细分3维7步法、双差分析、BSC战略地图、Hoshin Plan(方针计划)/PD战略部署、4P+2S策略等，课程中重点研讨】

  学习先进实践：学习华为集团、华为终端公司（手机、平板等业务）、方太集团、迈瑞医疗、合力叉车集团、英威腾科技、士兰微电子等领先企业在战略管理方面的成功经验。

  课程背景                      

  战略决定成败！这是经常能引起我们共鸣的一句话。

  在“市场环境高度不确定性，竞争形势日趋激烈”时代，战略已经很难被清晰的规划，但是并非企业不需要战略，而是需要在执行中不断调整，就象任总所说：“方向要大致正确，组织必须充满活力”，而张勇先生也认为：“战略往往一展开，就要调整了，这里面要靠执着和坚持”。所以，企业并非不需要战略，而是需要对战略进行有效的管理。

  国内著名战略管理、产品及研发管理专家胡红卫先生认为：

  企业不仅需要战略设计，更需要落地式的战略管理组织与流程。

  战略管理必须成为一个滚动编制战略规划（SP）、展开为年度经营计划（BP）,并执行监控、调整迭代的过程。

  战略不是偶然的奇思妙想，而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。

  课程特色                    

  首创性：该课程是国内首创的结合市场管理（MM）和业务领先模型（BLM）方法论，参考了华为SP/BP战略管理流程并适当简化，面向5亿-200亿左右规模企业的战略管理课程。

  系统性：课程从战略理论、战略思维高度出发，系统涵盖了战略管理的组织保障体系、战略规划和经营计划的完整流程、业界领先的战略管理方法论、一系列经典并实用的战略规划和经营计划方面的方法及工具。

  落地性：课程所讲授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例，都是可以在企业落地应用的。企业根据课程内容和研讨结果，可以建立针对自身实际的SP/BP战略管理体系。

  实践性：课程源自最佳实践（业界领先的MM、BLM、BSC战略解码等方法论，IBM、华为公司实践），更来自于咨询实战（胡老师为迈瑞、方太厨电、安吉尔、金发科技、英威腾科技、合力叉车集团、歌尔声学、三维通信、天奥科技、），不是空对空地传授理论，也不是单向地告知华为的做法，而是基于企业的实际场景如何操作。

课程大纲

1.战略与战略管理

1.1.什么是战略

1.1.1.战略的概念

1.1.2.明兹伯格对战略的5P解释

1.1.3.孙子的战略观：道、天、地、将、法

1.1.4.战略的五要素：使命愿景、业务范围、增长向量、竞争优势、资源协同

1.1.5.举例：华为早期的战略

1.2.战略管理理论发展历程

1.2.1.规划设计学派

1.2.2.环境适应学派

1.2.3.产业组织学派

1.2.4.核心能力学派

1.2.5.四大学派的联系与区别

1.3.战略管理体系

1.3.1.战略的层次——战略“金字塔”：公司战略、业务单位战略、职能战略，示例

1.3.2.战略规划的步骤

1.3.3.战略执行体系

1.3.4.举例：IBM的战略管理实践

1.3.5.举例：某公司的战略管理体系

1.4.中国企业战略管理的典型误区

1.4.1.抛弃梦想和思考，短期行为化

1.4.2.摸着石头过河，带有盲目性和“敢”情色彩

1.4.3.更多关注精美的战略文本，流于形式

1.4.4.以过去的信息/数据或成功经验推导战略

1.4.5.只提出战略方向和目标，缺乏战略路径和措施

1.4.6.面对机遇，看不见、看不起、看不懂，来不及

1.4.7.紧紧盯住市场潮头，不顾能力抓机会

1.4.8.追求每个业务领域的产品都大而全，过于理想化

1.4.9.众多新领域同时布局，资源分散，没有聚焦

1.4.10.只有战略规划，没有战略管理

1.5.企业战略管理思想/思维

1.5.1.成长逻辑的转变：从机会驱动到战略驱动

1.5.2.战略管理的九大思维

1.5.2.1.使命思维：目的、方向和梦想——使命与愿景

1.5.2.2.选择思维：有所为，有所不为；竞争力优先于吸引力

1.5.2.3.聚焦思维：集中优势兵力；新领域单点突破

1.5.2.4.定位思维：在客户心智中建立竞争定位；战术决定战略

1.5.2.5.商战思维：防御战，进攻战，侧翼战，游击战

1.5.2.6.合作思维：强强联合；借助外力

1.5.2.7.创新思维：产品创新制胜

1.5.2.8.前瞻思维：预则立，不预则废

1.5.2.9.系统思维：建立系统的战略管理体系

1.5.3.案例研讨：华为早期战略管理中体现了哪些战略思维？我们公司战略管理中应树立什么战略思想？

2.面向市场的战略规划方法论——市场管理（MM）

2.1.市场管理（MM）的概念和流程

2.2.市场管理（MM）与营销管理（MM）的联系和区别

2.3.市场管理（MM）流程

2.4.理解市场——洞察市场（MM-step1）

2.4.1.明确产品线使命、愿景/目标，举例

2.4.2.信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身

2.4.3.SWOT分析，举例

2.4.4.描绘市场地图，举例

2.4.5.业务设计评估，举例

2.5.市场细分——对市场进行划分（MM-step2）

2.5.1.市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买

2.5.2.细分市场的七步法、举例

2.5.3.整理细分市场描述表

2.6.组合分析——选择目标市场（MM-step3）

2.6.1.对备选细分市场进行SPAN（战略地位）分析

2.6.2.对备选市场进行FAN（财务）分析

2.6.3.结合产品线目标进行组合分析

2.6.4.选出目标细分市场

2.6.5.更新细分市场描述表

2.6.6.对目标市场进行SWOT分析

2.7.制定细分市场业务策略及计划（MM-step4）

2.7.1.确定细分市场财务目标和增长策略

2.7.2.制定每个细分市场的业务计划

2.8.整合及优化业务计划——制定业务战略规划（MM-step5）

2.8.1.将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划

2.8.2.根据产品包策略识别潜在项目

2.8.3.对潜在项目进行组合分析（PDC），输出经过筛选和排序后的项目清单

2.8.4.划分产品及产品平台

2.8.5.制定产品线或产品族路标规划（Roadmap）（MM-step6）

2.9.管理业务计划并评估绩效——执行及监控

2.9.1.制定产品包业务计划

2.9.2.制定项目任务书（Charter）

2.9.3.制定评价指标体系

2.9.4.业务计划的执行及监控

3.面向领导力的战略规划模型——业务领导力模型（BLM）

3.1.概述

3.1.1.BLM业务领导力模型

3.1.2.领导力是根本

3.1.3.价值观是基础

3.1.4.业绩差距与机会差距

3.1.4.1.业绩差距分析、举例

3.1.4.2.机会差距分析、举例

3.1.4.3.研讨：双差分析演练

3.2.BLM模型-战略

3.2.1.战略意图：愿景、战略目标、近期目标

3.2.2.市场洞察

3.2.3.创新焦点

3.2.3.1.资源与能力分析-优势与劣势

3.2.3.2.创新焦点

3.2.3.3.未来业务组合

3.2.3.4.创新模式

3.2.4.业务设计-战略制定的落脚点

3.2.4.1.客户选择、举例

3.2.4.2.价值主张、举例

3.2.4.3.价值获得、举例

3.2.4.4.活动范围、举例

3.2.4.5.持续价值、举例

3.2.4.6.风险管理

3.2.4.7.研讨：当前的业务设计与期望的业务设计

3.3.BLM模型-执行

3.3.1.关键任务

3.3.1.1.关键任务的识别

3.3.1.2.实现关键任务所需要的相互依赖关系

3.3.1.3.检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系

3.3.1.4.关键任务的展开阐述

3.3.2.正式组织

3.3.3.人才

3.3.4.文化与组织氛围

4.基于MM&BLM的SP/BP战略管理整体框架

4.1.MM与BLM的联系与区别

4.2.研讨：在战略管理体系中如何结合MM与BLM方法论？

4.3.常见的战略管理体系框架

4.4.基于MM&BLM的SP/BP战略管理整体框架

4.4.1.举例：华为SP/BP战略管理体系框架

4.4.2.举例：方太SP/BP战略管理体系框架

5.市场洞察（MI）

5.1.市场调研

5.1.1.市场调研的方面

5.1.2.市场调研计划

5.1.3.市场调研的过程

5.1.4.案例分析

5.2.情报收集与分析

5.2.1.情报收集的途径与手段

5.2.2.情报整理与分析

5.2.3.竞争对手情报数据库

5.3.需求获取与洞察

5.3.1.需求获取途径

5.3.2.需求解释与整理

5.3.3.需求分析与洞察

5.4.市场洞察“5看”

5.4.1.看行业/趋势

5.4.2.看客户

5.4.3.看对手

5.4.4.看自身

5.4.5.看机会

5.5.市场洞察的方法与工具应用

5.5.1.市场洞察的常用工具

5.5.2.工具应用示例

6.公司及业务战略规划（SP）流程

6.1.SP流程的整体框架

6.2.第一阶段：战略分析

6.2.1.第一阶段主要活动一览

6.2.2.拟制SP编制计划，模板示例

6.2.3.启动会

6.2.4.使命、愿景及目标、举例（步骤/方法：MM-step1、BLM-战略意图）

6.2.5.业务单位/产品线（BU/PL）战略执行回顾

6.2.6.市场洞察/价值转移回顾（步骤/方法：MM-step1、BLM-市场洞察）

6.2.7.BU/PL评审会

6.2.8.公司级评审会

6.2.9.公司级内外环境分析（步骤/方法：MM-step1、BLM-市场洞察）

6.2.10.绩效差距和机会差距分析（步骤/方法：BLM-双差分析）

6.2.11.公司级SWOT分析（步骤/方法：MM-step1）

6.3.第二阶段：战略方向

6.3.1.识别关键战略问题（步骤/方法：MM-step1）

6.3.2.业务组合分析（步骤/方法：MM-step2-3、BLM-创新焦点）

6.3.3.跨产品线趋势

6.3.4.深入分析观点

6.3.5.第一次战略会议（市场洞察及趋势、资源分配、业务组合及优先级、深入分析优先次序）

6.3.6.BU/PL战略方向、业务设计（步骤/方法：MM-step1、BLM-业务设计）

6.3.7.人力资源分析

6.3.8.财务分析

6.3.9.其它职能领域分析

6.3.10.深入分析和备选方案（步骤/方法：MM-step1、BLM-创新焦点）

6.4.第三阶段：战略选择

6.4.1.BU/PL市场细分、目标市场（步骤/方法：MM-step2-3）

6.4.2.BU/PL目标市场的业务策略（步骤/方法：MM-step4）

6.4.3.BU/PL新产品策略（步骤/方法：MM-step4）

6.4.4.第二次战略会议（BU/PL业务计划、目标市场及策略、新产品路标）

6.5.第四阶段：战略规划

6.5.1.整合及优化BU/PL-SP（步骤/方法：MM-step5）

6.5.2.整合及优化BU/PL、产品路线规划（步骤/方法：MM-step5）

6.5.3.BU/PL评审会

6.5.4.人力资源战略

6.5.5.财务战略

6.5.6.其它职能领域战略

6.5.7.编制公司SP（步骤/方法：MM-step5）

6.5.8.第三次战略会议（公司SP、BU/PL-SP、各职能SP、深入分析方案及下一步举措）

6.5.9.公司SP、BU/PL-SP定稿

6.5.10.案例：某集团公司和业务单位战略规划哪些地方需要改进？

7.BSC/BEM战略解码与企业绩效管理（EPM）

7.1.平衡计分卡BSC回顾

7.2.战略地图

7.2.1.公司级战略地图

7.2.2.业务单位/产品线（BU/PL）战略地图

7.2.3.功能系统战略地图

7.3.业务战略执行模型（BEM，Business strategy Execution Model）

7.3.1.BEM总体框架

7.3.2.BEM“天龙八步”

7.4.KPI与重点工作

战略地图转化、识别KPI

战略地图转化、识别三年突破性目标

公司KPI体系建立的步骤

重点工作分解的步骤

7.5.组织绩效管理

组织绩效目标：KPI+GS（重点工作）

定期绩效回顾会议

绩效考核与结果应用

7.6.企业绩效管理（EPM，Enterprise Performance Management）

EPM的定义: BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型、分析、KPIs监控。

经营计划与执行监控、组织绩效管理、财务预算及执行三者“拧成一股绳”

课程主讲

  胡红卫：资深讲师，资深顾问

  著名实操派战略管理专家、著名IPD产品经营及研发管理专家

  原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）

  深圳市管理咨询协会荣誉会长

  被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”

  专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作

  专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备27年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。

  胡红卫先生早年参与华为创业，先后经历研发、中试、制造、规划、管理工程、财务等岗位，曾任规划总监、总裁办主任、管理工程部总监，并担任公司副总裁达5年之久，亲身经历了华为从几千万销售额发展到数百亿的历程。在担任总裁办主任及规划总监三年期间，胡红卫先生曾主持了华为战略规划及经营计划工作，担任管理工程部总监期间，参与导入IPD体系，并开始学习和研究IPD体系中的市场管理（MM）方法论。

  在之后的十七历程中，胡红卫老师一直从事IPD研发管理、MM战略管理、组织绩效管理等咨询及培训工作，是国内系统性IPD课程、系统性MM课程的首创者。在为二十多家企业导入基于MM的公司SP/BP战略管理体系或者业务单位战略管理体系的过程中，胡老师在后期也结合了BLM方法论。

  在华为IPD体系推行过程中，首先按照MM方法论建立了SP/BP战略管理体系，运行成熟后，又导入了BLM模型，在整个流程体系中也称为DSTE(Develop Strategy to Execute)流程，对华为的战略执行力和经营效率带来了巨大的提升。尤其华为终端公司（手机、平板等业务）在成立不久，就按照MM和BLM方法实施SP/BP战略管理，使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中，从很不起眼的市场地位发展壮大，成为全球手机市场份额第二。

  然而，华为体量庞大，其SP/BP体系（或DSTE流程）过于复杂，时间周期非常长（从4月份开始到次年2月份结束），这是一般企业无法适应的。

所以，胡老师针对5亿-200亿左右规模、具有多业务单位（如产品线/产品事业部、分子公司）的企业，借鉴华为实践，更结合十多年的战略管理咨询经验，开发了本课程，使企业根据课程内容和研讨结果，可以建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。

  胡老师亲自负责完成过的战略管理咨询项目，包括：

  2002-2004年，安吉尔“饮水机未来发展战略规划”；迈瑞医疗“三大产品线战略规划研究”；国人通信“SP战略管理和BP经营计划流程和制度建设”；晶石集团“集团战略管理体系”；金发科技“产品线战略规划及产品规划体系”；

  2005-2007年，士兰微“产品线战略规划及产品规划体系”，科达科技“公司未来3年战略规划”， 老板电器“公司未来3年战略规划”；

2008-2010年，海得股份“公司及业务单位SP/BP战略管理体系”，英威腾科技“公司SP流程和产品线SP流程”，胜利软件“公司SP流程和产品线SP流程”，三维通信“公司及产品线SP流程、产品线BP经营计划流程”；

  2011-2013年，雷讯防雷“产品线SP/BP战略管理和产品规划体系”，元征科技“产品线SP战略规划及产品规划体系”；雷赛智能“公司及业务单位SP战略管理体系”；

  2014-2016年，方太集团“产品线SP战略规划及产品规划管理体系”，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部SP/BP战略管理体系”；

  2017-2018年，合力叉车“从公司战略到产品线战略管理体系”，天奥科技“从公司战略到产品线SP/BP战略管理体系”，金田铜业“分子公司SP战略管理及产品规划体系”。

课程对象

董事长/CEO、总裁/总经理、副总经理、战略规划部主管、市场部主管、经营管理部主管、人力资源副总/总监、财务总监、产品事业部总经理、产品线总监、产品经理、企管人员等。