一、认知管理者的位置和角色

1.视频分析：为什么繁忙、主动尽责的经理不是合格的管理者？

2.我们如何区别于平庸？

3.棋盘中的管理智慧

1）造成管理者在企业中的现状的原因是什么？

²3.1.1管理者的位置压力和难点

²案例分享：在人、事压力之下管理者经常面对的挑战

4、管理的本质与管理者的核心职责——企业的成果效率

5、管理者的生存之道——在 “将兵”关系中摆正位置：

1）员工、管理、领导三者的相互关系和异同

2）责任的第一层含义

3）三个石匠的故事

4）责任的第二层含义——管理者只有把责任与对人对事的贡献结合起来才能取得组织成果

二、定位能力、定义人本——管理者的能力架构概要

1、关于执行力的认知

1）管理者能量影响范围公式

²执行力的决定因素——管理者的管理能力

2）执行力=绩效能力+领导能力+心态素质

3）有效管理能力=清晰的人力资源政策+管理力+领导力

2、管理力的讨论：领导梯队中各职级干部的角色定位和管理能力发展阶梯

1）管理罗盘：管理能力结构汇总

2）管理干部在企业中的位置决定管理者的胜任能力与众不同

3）职级vs.职位：组织职级的区分标准

4）组织中管理者发展的七个阶梯

中层干部+一线经理：组织执行的脊梁

3、领导梯队走过七个阶梯的核心变化

面对对象的变化

4、一线经理人的梯队位置决定了管理力提升的切入点

5、领导力的主线：人本——一线经理人的内在管理主线

l1）领导魅力是领导力的结果不是来源

² 分组研讨：“好”的感觉

l2）员工对工作氛围的六大内在需求与领导素质的关联

l3）员工真正的需要对绩效乘数的作用

l4）面对新新人类的管理者需应对更大的管理挑战：影响力

l5）用管理促成员工创造价值的良性循环，在管理过程中培养领导者的素质与魅力

二单元、修行——执行、效能和人本蕴藏在所有的管理行为中

一、被低估的授权管理——授权是一个管理情境而非一个交待动作      

1、为什么说授权会被管理者低估？

案例分析：被“修理”的甄星

授权的常见错误观念

“授权”的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进

小组练习：哪些工作宜授权？哪些不宜？

2、必须授权的工作与任务指派的关系

3、应该授权与可以授权之间的把握

4、重新认识授权

管理者授权的难点和后果

l案例分析：我该怎么去和林总说

5、工作交给员工后执行不理想，管理者要负多少责任？

6、在向员工下达任务和目标时，管理者的任务原则易定、保证执行效果的难点

7、确保下属执行效能的管理诀窍

l按“授权七步法”一次说明到位，让结果理想、员工成长

l视频分享：管理他人的技巧

l授权中的难点和行动方法解答……

8、授权过程中涉及的管理工具

l实现对人才的适用性选拔

²趣味活动：选丈夫

²以任职资格为基础的关键事件结构性选拔

²人岗匹配与工作量均衡的AMPES经验评判模型

9、会心团体辅导角色扮演练习：任务委派的教练过程

10、中层管理者在授权中需要把握的关键

1）中层管理者与基层管理者授权工作的异同

2）中基层干部授权差异对比表

二、运用恰当的管理沟通，提升下属的胜任能力

让员工愿意改变成长——出错辅导的技巧

1.员工出错时管理者批评的障碍

2.出错时面谈辅导的7个步骤

l视频分享：如何辅导出错的员工 

²角色扮演练习：科长与小林

  重复、提问、共情、赞美、定性、定基调，一个都不能少

²从推论中回溯事实、从演绎中找到事实……

三、如何实现走心的关怀？                                 

1.赞赏的力量：

l真诚赞赏七步法、激励的成本

²案例分享：新出台的旅游奖励政策

l其它相关激励理论的思考及实战修订（课后阅读）

²案例分析：只有你能欣赏我、从登山看团队的激励

²阅读：上帝的惩罚

2.跳出“高收入”陷阱，抓住员工的受点，提供符合人生发展的内在激励

l1）数据分享：是什么吸引与留住你的成员

l 人生的三种压力与选择

3.面谈沟通话术在员工异动、绩效评价反馈的切入节奏和作用

4.尤其是绩效面谈，我们看重的是什么？我们做的又是什么？

l绩效面谈最应该问的五个问题

l用人之长，适才适所

5.应用分析：面谈沟通话术与客户关系维护的关联

l强势客户要的是什么？

l技术直男关心的是什么？

员工在职业的不同阶段面对的问题和特定的任务

²员工的内在选择与自我定位

²职业的锚位

2）人力资源工作与员工需求的匹配

l用好员工不同状态下对不同激励方式的敏感度差异

²表扬、赞美什么时候最有用

²胜任力模型和职业发展路径在职业发展阶段中的引领力

²员工在企业内的三维“晋升”图

l思考：员工的不同状态下如何“走心”地关怀？