2024年8月29-30 上海制造企业精益物流与供应链管理

根据制造企业面临着销售预测不准、客户需求多变、技术更新快，生产计划与库存控制难度大，产销协调困难，供应商供货周期长、质量不稳定，企业内部跨部门协作不良，导致延期交货、库存积压或缺货等问题，通过培训、案例分析和互动游戏，使学员了解制造业物流供应链管理的最先理念和成功经验，使学员提高对强化供应链中的协调性、系统优化及资源整合重要性的认识，探讨如何构建高效的供应链管理体系，搞好跨部门协作、降低采购、物流成本、及提升快速反应能力；如何搞好销售、生产与采购的协调，分析供应链各部门的对库存的影响及如何有效控制库存，加快库存周转率；如何搞好采购订单管理，通过啤酒游戏，探究降低"牛鞭效应"对物料跟催，强化对供应商交期管理；如何进行工厂物流规划及先进的物流运作方式、如何实现一体化物流管理与高效物料配送；如何实现物流外包，规避风险，降低库存及提高对客户需求快速反应能力。 课程大纲 第一部分 供应链与精益物流管理的概念 一、什么是供应链？ 1．供应链与供应链管理的定义 1) 什么叫宏观供应链 2) 什么叫微观供应链 2．制造企业的供应链构成 3．企业运作模式变革——供应链管理SCM产生与发展 二、企业供应链管理运作 1.制造企业内部应连管理的七大核心内容 2.制造业供应链管理三大构成要素 三、制造企业供应链管理的目标——系统优化、资源整合与业务外包 四、物流的内涵与功能 1．物流的概念及七大功能 2.制造企业五大物流的内涵 五、精益物流的内涵与目标 1.什么叫精益物流 2.为什么说降低物流成本是企业第三利润源 3.丰田物流的思路 4.精益物流的理想目标 视频案例分析：日产汽车供应、生产与销售物流运作视频分享 第二部分 如何构建高效的供应链管理体 一、 目前制造企业供应链管理面临十大挑战 二、 如何搞好跨部门协作 1.采购、计划、生产与销售不协调的种种表现和后果 2.跨部门协调性差的原因分析 3.搞好跨部门协作需要解决的十大问题 （1）如何制定约束供应链各部门行为规则； （2）进行跨部门相互考核； 如何设定采购、质保、制造、销售、仓储、技术等部门相互考核指标 如何设计部门相互考核矩阵表 案例分析：三一重工开展部门之间相互考核，提供执行力的成功案例分析； （3）如何解决销售订单变动及紧急插单问题； （4）如何解决紧急采购，物料入库无订单问题； （5）如何设置成本中心，解决料废索赔，车间、研发、维修、销售等部门临时借料问题，杜绝借料现象； (6)如何设置供应商到货窗口时间，实现仓库作业均衡化； (7) PMC部门如何通过前期参与供应商开发及入厂物流规划，实现与供应商产能对接，从源头解决对供应商交期管理问题； （8）如何通过制定质量检验期限，解决质量检验周期长或检验不及时的问题； (9)如何通过制定待处理物料处理期限，解决相关部门对问题物料不及时处理的问题； (10)如何解决BOM更改信息传递不及时的问题。 三、构建先进的企业物流供应链管理体系应解决的大核心问题——部门职能正确定位与功能整合 1.采购商务（Sourcing）与采购业务（buy） 案例分析：上海大众汽车动力总成采购、PMC部门的组织构架介绍 Sourcing有哪些职能 buy有哪些职能 视频案例分析：斯耐德与供应商建立战略供应链伙伴关系，帮助供应商降低成本从而降低采购成本的成功案例分析 2.为何要将物料采购buy职能从采购部分离出去，划归计划部门 视频案例分析：金杯江森物料采购执行职能划归物流部，明显提升采购执行与PMC协调能力。 3.为什么Sourcing、SQE、PMC、工程技术部门要共同参与供应商开发、评估 视频案例分析：华晨宝马PMC前期进行入厂物流规划，参与新供应商产能评估，起草物流协议案例分析 4.如何与供应商实现成本、质量、产能、技术等管理业务对接 视频案例分析：美的空调PMC部门前期参与供应商供货能力评审、起草物流协议及后期对供应商产能、交期管理的成功案例分析 5.供应商绩效考核有哪些部门参与。 视频案例分析：东风日产供应商质量、交期及价格分别由质保、PMC及采购部门进行考核。 四、高效的制造企业采购与物流管理组织构架 1.采购部的职责与分工 2.物流部的职责与分工 视频案例分析：华晨宝马物流部组织构架及岗位分工、职责视频案例分析 五、物流部如何提升对供应商交货管理力度案例分析 1.物流部如何通过主导供应商产能评估，确保供应商供货能力； 2.物流部如何通过入厂物流与生产物流一体化规划，与供应商签定物流协议，降低物流成本； 2.物流部如何利用付款作为抓手，约束供应商到货随意行为；. 4.物流部如何通过派驻，确保供应商季节性物料的供应。 第三部分 供应链环境下的产销协调 一、21世纪的生产方式——批量客户化生产 1、批量客户化生产的定义 2、实现批量客户化生产对降低生产成本与满足客户个性需求的重大意义 3、要实现批量客户化生产，设计、销售、PMC需要达成的公式 二、产销协调与确保交货 1. 生产计划与销售组织及部门之间的协调机制 2. 如何通过有效的产销链接方式，确保准时交货 销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致； 定期产销协调会议制度的运作——如何通过建立“立案制”，提供解决问题的执行力； 如何通过建立标管理标准化（产能、工时、生产周期、采购周期、最小生产季采购量、库存定额、设备修复周期等），及信息共享系统，提高产销协调效率； 视频案例分析：东风本田汽车实现设备修复周期标准化的成功案例分析。 如何通过建立主计划与作业计划一体化管理模式，提高作业计划的执行力度，确保按期交货。 3. 销售订单处理(订单系统维护) 案例分析：比亚迪电池事业部制定合理的销售订单处理流程，强化销售与生产协调的成功案例 4、产销组织规划与部门协调——全面性产销管理 三、紧急订单的处理机制 1、不可处理紧急订单应对技巧 2、可处理紧急订单应对技巧 对待急订单，PMC与销售部门沟通技巧 杜绝查单随意性的三大有效措施 视频案例分析：某企业PMC将插单造成的损失提供领导决策，减少插单现象的成功案例 四、如何解决交期延误的问题 1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的问题 视频案例分析：某企业常因供应商包材不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训 2、交期延误与部门协调重点 如何搞好营销部门与生管部门的协调 如何搞好生产计划与物料计划控制部门协调 如何搞好采购与质保、设计部门的协调 如何搞好采购部门与物料管理部门的协调 如何搞好IE部门与生管部门的协调 如何品管部门与生管部门的协调 如何搞好制造部门与生管部门的协调 视频案例分析：美的空调、太日升、博士电动工具、三一重工、福田物流中心等建立可视化紧急呼叫系统，快速响应生产需求的成功案例分享 五、供应链环境下生产计划与物料控制业务操作程序分析 接收订单/召集订单运作会议/订单交期回复/订单录ERP系统/ Maintain MPS/执行生产计划及物料需求计划/物料跟进及库存控制/生产进度跟踪/通知出货 第四部分 在供应链环境下如何有效控制库存 一、物料管理三大精髓及三大业务流程 二、ERP系统的规范运作（案例分析） 1、 ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题 案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析 2、 ERP实施的方式、障碍及解决方案 案例分析：沈阳采埃孚利用ERP条形码功能，严格跟踪和控制物料库存操作方法 三、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因 1、库存影响因素分析 库存产生的原因 库存利弊分析 导致缺料与积压的原因分析 2、如何评估库存控制水平——F= F0（1+ΔF0）工具应用 如何根据缺料与积压的原因，设置供应链管理职能对库存影响的权重 如何根据供应链管理职能岗位工作质量统计结果分析对库存的影响 咨询案例分析：翟光明为青岛某德资企业提供《库存周转率与库存管理专题研究》咨询项目分析 四、如何有效控制库存 1、定量订购法 （1） 如何设置订货点 （2） 如何设置安全库存 防止需求预测不准，需求突然增加的安全库存设置 防止供应缺货的安全库存设置 视频案例分析：华晨宝马设置安全库存成功案例分析 2、定期订购法——如何确定根据需求量、期初库存和在途量确定进货量和安全库存量 月订购量的确定与调整 跨月度CKD订购量的确定与调整 视频案例分析：一汽大众发动机CKD制定和更改采购计划经验介绍 3、ABC库存控制法 ABC分类的方法 视频案例分析：株洲电力机车厂对备品备件进行ABC分类管理 ABC库存控制法在入厂物流控制、仓储管理与配送交接中的应用 4、季节指数控制法 季节指数计算方法 如何利用季节指数或月度指数编季度或曰度制库存计划 五、库存周转率及其计算 1. 库存周转率的概念 2. 库存周转率的计算方式 3. 如何完善库存周转率计算方法的缺陷 4. 加快库存周转率的途径 六、断点物料与呆料处理 1、产品寿命周期与物料断点计划 2、技术更新、BOM更改与断点物料的处理 3、呆料处理 视频案例分析：华晨宝马做好物料断点计划防止呆料的成功案例分析 第五部分 物料跟催业务与交期管控 一、采购订单业务协调 1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？ 2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额指导采购计划 3、如何应对部分供应商不配合的问题 视频案例分析：某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析 二、 如何制定采购计划 1.采购滚动计划 视频案例分析：苏泊尔的N+3W+3M采购计划制定方法介绍 2.进口物料采购计划 案例分析：上海采埃孚采购周期6个月的采购计划制定方法介绍 三、如何确定合理的采购批量 1.确定采购批量因考虑的八大因素 2、合理确定采购批量，降低采购成本三种方法介绍 四、如何强化物料跟催力度，确保物料供应 1、物料短缺八大原因分析； 2、物料短缺七种预防对策； 3、确保供应商准时交货的七个关键； 4、供应商准时交期管理十种方法； 5、如何根据拉动式生产来拉动式采购作业 视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。 五、 防止供应商供货不及时影响生产的八大举措 1.如何物流跟催制度、提升物料跟催力度 2.如何供应商到货窗口时间制度 3.如何通过设置安全库存，防止缺货 4.如何通过门户网站向供应商发布需求预测和需求计划； 5.如何将供应商交期与绩效考核绑定 6.建立供应商寄售制（VMI） 7.如何通过物流外包对供应商实现一体化物流管理. 8.如何通过循环取货解决到货不配套的问题 第六部分 拓展游戏—— 啤酒游戏 （学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色） 啤酒游戏的收获： 探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。 亲身体验“牛鞭效应”的形成过程 掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响 掌握库存与缺货成本的计算方法 掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质 库存控制业绩分析与评价 案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存 第七部分  如何提升仓储与物料配送运作效率 一、零部件入厂物流规划 1.物料计划与订货方式规划 视频案例分析：沈阳采埃孚网上订货与到货预约成功案例分析 2.如何推行收货窗口时间制定 (1)为何要设置收货窗口时间 视频案例分析：通用五菱汽车设置收货窗口时间，提高收货作业效率成功案例分析 (2)设置窗口时间的具体方法 视频案例分析：三菱汽车长沙工厂如何设置收货窗口时间及看板 2.送货方式确定 （1） VMI出库结算 （2） VMI下线结算 （3） RFIDD订货与供应商自动补货 视频案例分析：友捷汽车RFID订货与供应商自动补货案例分析 （4）供应商JIT分装上线 视频案例分析：美的空调顺德工厂供应商JIT分装上线视频案例分析 （5）循环取货(Milk Run) 3.入厂容器与生产容器一体化规划 （1） 为什么要进行入厂容器与生产容器一体化规划与管理 （2） 包装及工位器具（料箱料架）的定义 （3） 包装规划应考虑的八大因素分析 （4） 包装及工位器具设计要求 案例：上海大众、上海通用、重庆铃木、东风日产、华晨、福田汽车等各种工位器具视频、照片分享。 （5）如何对工位器具进行有效管理 工位器具管理有哪些程序 如何确定工位器具供应、保管、使用及回收过程中的责任 如何避免工位器具缺失、被挪用及帐物不符 案例：长安福特工位器具管理成功案例。 二、仓库合理规划 1、为提高作业效率和确保货物安全，仓库合理规划应考虑的八大因素 视频案例分析：某汽车减震器厂物流规划不善带来的思考 2、仓库内部区域规划，包括待检区、待处理区、不合格隔离区、整箱保管区、拆箱拣货区、集结包装区、代发区合理布局 视频案例分析：福田物流中心规划视频案例分析 3.仓库储存能力规划（仓容定额），包括有效面积、地坪承压能力、可用高度及五距规划； （1） 不超载的货物占地面积和堆码高度的确定方法 （2） 不超高的货物占地面积和堆码高度的确定方法 （3） 不压坏包装的货物占地面积和堆码高度的确定方法 4、仓库利用率评估指标（KPI） 面积有效率、面积使用率、仓容利用率的概念及影响因素分析 5、提高仓库利用率的八大途径 视频案例分析：三花股份制定仓容定额，提供仓库利用率及确保仓库储存设施安全成功案例分析 6、现代化仓库作业设备配置 （1）高位前移式叉车 （2）AGV无人小车 （3）自动穿梭小车 （4）半自动与自动化立体仓库 （5）全自动立体仓库 （6）自动拣货系统 （7）自动分拣系统 （8）码盘、码垛机器手 视频案例分析：平高电器自动（半自动）立体仓库、三一重工、福田物流中心高位叉车运作视频案例 7.智能化仓库（无人仓库）简介 视频案例分析：某食品加工企业只能化仓库运作过程分享 三、车间物流规划 1. 收货区、缓冲区规划 1） 缓冲区地点确定 2） 缓冲区拣货方式与补货方式确定 3） 容器容量、物料配送频次与缓冲区存量确定 4） 响应时间、安全库存量、拉动量(装载量)、拉动线量、最大库存量及补货点的确定 5） 案例分析：上海通用东岳工厂根据生产节拍、混流生产要求、确定物料配送频次、容器容量与缓冲区存量及补货频次的方法介绍 6） 缓冲区货架与储存设施规划 视频案例分析：一汽大众大连发动机物料缓冲区、线边物料规划案例分析 7） 物料超市设置 视频案例分析：金杯江森汽车内饰件宝马5系列生产线电子标签拣货运作介绍 2.线边物流规划 （1）线边容器与料架方式选择 （2）线边物料容量及要货点确定 （3）配送需求信息传送方式及手段设置 两箱周转看板与电子看板 按灯与紧急呼叫信息显示系统 生产线传感器触发自动打印拣货单 产线扫描条码传递配送需求信息 电子标签货架 视频案例分析：目前制造行业先进的物料配送方式视频展示 3.配送运输路径规划 （1） 大件物料配送方式及路径规划 （2） 通用件、标准件配送方式及路径规划 （3） 拆箱件拣配方式及配送路径规划 （4） 空容器回收方式及路径规划 视频案例分析：一汽大众成都工厂物料配送成功案例分析 四、物料输送方式与手段规划 1.叉车、液压车输送规划 2.牵引车回路配送规划 3.输送带自动分货系统输送规划 4.AGV无人小车输送与空箱回收规划 视频案例分析：九阳AGV无人小车物料配送、空箱取回作业视频分析 5.悬挂链输送规划 视频案例分析：三菱空调外机悬挂链配送系统视频案例分析 6.辊道喂料输送系统 视频案例分析：一汽大众成都工厂轮胎、座椅等输送、升降、喂料系统视频案例分析 五、仓库物料与生产现场物料库存一体化管理 1、物料库存全过程控制——覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理 案例分析：某PMC部门利用SAP系统BOM倒扣料方式，准确掌握库存动态 2、如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI 案例分析：美的空调事业部利用ERP系统BOM倒扣料方式对VMI物料进行管理的办法与操作细节介绍 3、如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题 案例分析：东莞科泰电子利用ERP功能，建立成本中心与虚拟仓库，有效杜绝非生产性借料问题，确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍 六、如何建立物料配送管理体系 1、如何打破部门界限， 实现物料一体化 视频案例分析：东菱电器推行一体化物流配送案例分析 2、如何进行仓储与配送岗位责职定位 3、如何处理好物流部门与车间的关系 4、如何处理好配送中物料交接和缺料扯皮问题 案例分析：三一重机 装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍 七、与物料配送的相关概念 1、越库 2、同层配送 3、缓冲区与缓冲货位 4、领料（发料）、配送与直送工位 5、拣货与补货 6、定量配送、按台套配送、排序配送 7、最高存量、最低存量、补货点、最小补货（配送）量、配送频次 8、物料超市 八、如何进行缓冲区与在线物料规划 1、为何要设置物料缓冲区 2、同层配送与非同层配送的区别与效率分析 同层配送利用货架上层作为储存货位、货架底层作为拣货货位，不设缓冲区 视频案例分析：南京博峰电动工具同层配送案例分析 非同层配送在车间设置缓冲区 3、缓冲区的与在线物料规划，确定缓冲区与线边物料物料期量标准 如何根据生产节拍和物料消耗量测算缓冲区与工位物料存量标准 如何根据物料体积、物料消耗量及工位物料存放点空间确定最小配送量及配送频次 如何确定缓冲区的补货点及补货方式 视频案例分析：深圳某企业如何根据生产节拍和物料消耗量测算存量标准及配送频次视频案例分析 九、如何设计在线物料需求、缺货信息紧急呼叫按灯系统 视频案例分析：南车时代电器、三一重工、南京博峰电动工具紧急呼叫可视化信息系统视频分享 十、工位器具、料箱料架及牵引车规划 1. 如何配置线边、缓冲区的货架与物料周转容器 视频案例分析：南车制动系统的容器形迹化设计，实现容器标准化视频 2. 如何配置缓冲区向线边配送物料的输送设备或工具 视频案例分析：上海大众汽车动力总成物料配送小车、货架与容器及使用现场视频案例分析 3. 如何对工位器具进行有效管理 案例分析：一汽大众工位器具及容器管理办法介绍 十一、物料配送运作 1、两箱周转配送 视频案例分析：南京博峰电动工具看板两箱周转配送案例分析 2、按台套配送 视频案例分析：三一重工按台套拣货、配送案例分析 3、按排序配送 视频案例分析：东风日产按排序、电子标签、输送喂料系统配送案例分析 4、仓库大件直送工位 视频案例分析：重庆李尔座椅直送工位案例分析 5、自动输送装置喂料系统 视频案例分析：一汽大众成都工厂自动喂料配送方式视频案例分析 6、悬挂（悬链）系统 视频案例：美的空调悬挂链物料配送过程视频分析 十二、如何处理物料配送通常会出现的问题 1、如何应对生产异常对物料配送的影响 视频案例分析：美的空调、南京博峰电动工具、东莞泰日升设施可视化生产异常报警视频系统，快速处理生产异常案例分析 2、如何处理配送物料交接的问题 案例分析：三菱空调通过改进工位器具实现目视物料不交接，A类物料交接的案例分析 3、如何处理配送后物料差异的问题 案例分析：弗力加汽车空气滤芯器如何对车间诚信者实现奖励的方法杜绝舞弊行为的案例分析 第八部分   物流供应商管理与考核 一、　目前物流公司存在的十大问题 案例分析：通用五岭汽车物流外包后遇到的困惑分析 二、企业物流外包及对物流公司的要求 1、物流外包的概念及内容 2、物流外包必须考虑的五大关键因素 3、物流外包的方式 4、企业对物流公司物流管理的期待 案例分析：长安汽车集团与民生物流公司双赢合作成功案例分析 二、如何与物流公司签订物流服务协议 1.物流协议格式 2.物流协议内容 案例分析：上海通用汽车与TNT〈物流服务协议〉分析 三、物流公司成本构成分析与费用调整 1、运输成本构成与十一项费用 2、仓储成本构成 3、配送服务成本构成 4、物流公司服务费用计算四种方式及利弊分析 5、物流公司成本构成分析 量、本、利分析法 案例分析：某企业采用量、本、利分析法，核算运输成本案例分析 物流服务成本构成指数变动与价格调整分析法 案例分析：某企业跟踪物流成本变动，应对物流公司要求涨价的策略介绍 四、如何对物流商进行监管 1、与物流商在合作期间常见的十大问题 2、为确保与物流商在磨合期顺利过渡，如何强化公司内部的跨部门协作 3、与物流商在合作期间发生问题的处理 视频案例分析：东风商用车如何利用第三方物流实行物料VMI下线结算成功案例分析 4、如何加强运输管理 5、如何搞好运输跟踪与监控 五、物流公司业绩考核（KPI） 案例分析：上海大众对安吉ＴＮＴ业绩考核办法分析 案例分析：某企业对物流公司业绩考核与物流费用支出挂钩的成功案例分析 【赠送电子附件】 某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《VMI物料管理办法》、某企业《PMC咨询诊断报告》《 物流供应商管理》《物流外部合作协议》等150余个物流供应链管理文件资料。根据制造企业面临着销售预测不准、客户需求多变、技术更新快，生产计划与库存控制难度大，产销协调困难，供应商供货周期长、质量不稳定，企业内部跨部门协作不良，导致延期交货、库存积压或缺货等问题，通过培训、案例分析和互动游戏，使学员了解制造业物流供应链管理的最先理念和成功经验，使学员提高对强化供应链中的协调性、系统优化及资源整合重要性的认识，探讨如何构建高效的供应链管理体系，搞好跨部门协作、降低采购、物流成本、及提升快速反应能力；如何搞好销售、生产与采购的协调，分析供应链各部门的对库存的影响及如何有效控制库存，加快库存周转率；如何搞好采购订单管理，通过啤酒游戏，探究降低"牛鞭效应"对物料跟催，强化对供应商交期管理；如何进行工厂物流规划及先进的物流运作方式、如何实现一体化物流管理与高效物料配送；如何实现物流外包，规避风险，降低库存及提高对客户需求快速反应能力。 课程大纲 第一部分 供应链与精益物流管理的概念 一、什么是供应链？ 1．供应链与供应链管理的定义 1) 什么叫宏观供应链 2) 什么叫微观供应链 2．制造企业的供应链构成 3．企业运作模式变革——供应链管理SCM产生与发展 二、企业供应链管理运作 1.制造企业内部应连管理的七大核心内容 2.制造业供应链管理三大构成要素 三、制造企业供应链管理的目标——系统优化、资源整合与业务外包 四、物流的内涵与功能 1．物流的概念及七大功能 2.制造企业五大物流的内涵 五、精益物流的内涵与目标 1.什么叫精益物流 2.为什么说降低物流成本是企业第三利润源 3.丰田物流的思路 4.精益物流的理想目标 视频案例分析：日产汽车供应、生产与销售物流运作视频分享 第二部分 如何构建高效的供应链管理体 一、 目前制造企业供应链管理面临十大挑战 二、 如何搞好跨部门协作 1.采购、计划、生产与销售不协调的种种表现和后果 2.跨部门协调性差的原因分析 3.搞好跨部门协作需要解决的十大问题 （1）如何制定约束供应链各部门行为规则； （2）进行跨部门相互考核； 如何设定采购、质保、制造、销售、仓储、技术等部门相互考核指标 如何设计部门相互考核矩阵表 案例分析：三一重工开展部门之间相互考核，提供执行力的成功案例分析； （3）如何解决销售订单变动及紧急插单问题； （4）如何解决紧急采购，物料入库无订单问题； （5）如何设置成本中心，解决料废索赔，车间、研发、维修、销售等部门临时借料问题，杜绝借料现象； (6)如何设置供应商到货窗口时间，实现仓库作业均衡化； (7) PMC部门如何通过前期参与供应商开发及入厂物流规划，实现与供应商产能对接，从源头解决对供应商交期管理问题； （8）如何通过制定质量检验期限，解决质量检验周期长或检验不及时的问题； (9)如何通过制定待处理物料处理期限，解决相关部门对问题物料不及时处理的问题； (10)如何解决BOM更改信息传递不及时的问题。 三、构建先进的企业物流供应链管理体系应解决的大核心问题——部门职能正确定位与功能整合 1.采购商务（Sourcing）与采购业务（buy） 案例分析：上海大众汽车动力总成采购、PMC部门的组织构架介绍 Sourcing有哪些职能 buy有哪些职能 视频案例分析：斯耐德与供应商建立战略供应链伙伴关系，帮助供应商降低成本从而降低采购成本的成功案例分析 2.为何要将物料采购buy职能从采购部分离出去，划归计划部门 视频案例分析：金杯江森物料采购执行职能划归物流部，明显提升采购执行与PMC协调能力。 3.为什么Sourcing、SQE、PMC、工程技术部门要共同参与供应商开发、评估 视频案例分析：华晨宝马PMC前期进行入厂物流规划，参与新供应商产能评估，起草物流协议案例分析 4.如何与供应商实现成本、质量、产能、技术等管理业务对接 视频案例分析：美的空调PMC部门前期参与供应商供货能力评审、起草物流协议及后期对供应商产能、交期管理的成功案例分析 5.供应商绩效考核有哪些部门参与。 视频案例分析：东风日产供应商质量、交期及价格分别由质保、PMC及采购部门进行考核。 四、高效的制造企业采购与物流管理组织构架 1.采购部的职责与分工 2.物流部的职责与分工 视频案例分析：华晨宝马物流部组织构架及岗位分工、职责视频案例分析 五、物流部如何提升对供应商交货管理力度案例分析 1.物流部如何通过主导供应商产能评估，确保供应商供货能力； 2.物流部如何通过入厂物流与生产物流一体化规划，与供应商签定物流协议，降低物流成本； 2.物流部如何利用付款作为抓手，约束供应商到货随意行为；. 4.物流部如何通过派驻，确保供应商季节性物料的供应。 第三部分 供应链环境下的产销协调 一、21世纪的生产方式——批量客户化生产 1、批量客户化生产的定义 2、实现批量客户化生产对降低生产成本与满足客户个性需求的重大意义 3、要实现批量客户化生产，设计、销售、PMC需要达成的公式 二、产销协调与确保交货 1. 生产计划与销售组织及部门之间的协调机制 2. 如何通过有效的产销链接方式，确保准时交货 销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致； 定期产销协调会议制度的运作——如何通过建立“立案制”，提供解决问题的执行力； 如何通过建立标管理标准化（产能、工时、生产周期、采购周期、最小生产季采购量、库存定额、设备修复周期等），及信息共享系统，提高产销协调效率； 视频案例分析：东风本田汽车实现设备修复周期标准化的成功案例分析。 如何通过建立主计划与作业计划一体化管理模式，提高作业计划的执行力度，确保按期交货。 3. 销售订单处理(订单系统维护) 案例分析：比亚迪电池事业部制定合理的销售订单处理流程，强化销售与生产协调的成功案例 4、产销组织规划与部门协调——全面性产销管理 三、紧急订单的处理机制 1、不可处理紧急订单应对技巧 2、可处理紧急订单应对技巧 对待急订单，PMC与销售部门沟通技巧 杜绝查单随意性的三大有效措施 视频案例分析：某企业PMC将插单造成的损失提供领导决策，减少插单现象的成功案例 四、如何解决交期延误的问题 1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的问题 视频案例分析：某企业常因供应商包材不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训 2、交期延误与部门协调重点 如何搞好营销部门与生管部门的协调 如何搞好生产计划与物料计划控制部门协调 如何搞好采购与质保、设计部门的协调 如何搞好采购部门与物料管理部门的协调 如何搞好IE部门与生管部门的协调 如何品管部门与生管部门的协调 如何搞好制造部门与生管部门的协调 视频案例分析：美的空调、太日升、博士电动工具、三一重工、福田物流中心等建立可视化紧急呼叫系统，快速响应生产需求的成功案例分享 五、供应链环境下生产计划与物料控制业务操作程序分析 接收订单/召集订单运作会议/订单交期回复/订单录ERP系统/ Maintain MPS/执行生产计划及物料需求计划/物料跟进及库存控制/生产进度跟踪/通知出货 第四部分 在供应链环境下如何有效控制库存 一、物料管理三大精髓及三大业务流程 二、ERP系统的规范运作（案例分析） 1、 ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题 案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析 2、 ERP实施的方式、障碍及解决方案 案例分析：沈阳采埃孚利用ERP条形码功能，严格跟踪和控制物料库存操作方法 三、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因 1、库存影响因素分析 库存产生的原因 库存利弊分析 导致缺料与积压的原因分析 2、如何评估库存控制水平——F= F0（1+ΔF0）工具应用 如何根据缺料与积压的原因，设置供应链管理职能对库存影响的权重 如何根据供应链管理职能岗位工作质量统计结果分析对库存的影响 咨询案例分析：翟光明为青岛某德资企业提供《库存周转率与库存管理专题研究》咨询项目分析 四、如何有效控制库存 1、定量订购法 （1） 如何设置订货点 （2） 如何设置安全库存 防止需求预测不准，需求突然增加的安全库存设置 防止供应缺货的安全库存设置 视频案例分析：华晨宝马设置安全库存成功案例分析 2、定期订购法——如何确定根据需求量、期初库存和在途量确定进货量和安全库存量 月订购量的确定与调整 跨月度CKD订购量的确定与调整 视频案例分析：一汽大众发动机CKD制定和更改采购计划经验介绍 3、ABC库存控制法 ABC分类的方法 视频案例分析：株洲电力机车厂对备品备件进行ABC分类管理 ABC库存控制法在入厂物流控制、仓储管理与配送交接中的应用 4、季节指数控制法 季节指数计算方法 如何利用季节指数或月度指数编季度或曰度制库存计划 五、库存周转率及其计算 1. 库存周转率的概念 2. 库存周转率的计算方式 3. 如何完善库存周转率计算方法的缺陷 4. 加快库存周转率的途径 六、断点物料与呆料处理 1、产品寿命周期与物料断点计划 2、技术更新、BOM更改与断点物料的处理 3、呆料处理 视频案例分析：华晨宝马做好物料断点计划防止呆料的成功案例分析 第五部分 物料跟催业务与交期管控 一、采购订单业务协调 1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？ 2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额指导采购计划 3、如何应对部分供应商不配合的问题 视频案例分析：某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析 二、 如何制定采购计划 1.采购滚动计划 视频案例分析：苏泊尔的N+3W+3M采购计划制定方法介绍 2.进口物料采购计划 案例分析：上海采埃孚采购周期6个月的采购计划制定方法介绍 三、如何确定合理的采购批量 1.确定采购批量因考虑的八大因素 2、合理确定采购批量，降低采购成本三种方法介绍 四、如何强化物料跟催力度，确保物料供应 1、物料短缺八大原因分析； 2、物料短缺七种预防对策； 3、确保供应商准时交货的七个关键； 4、供应商准时交期管理十种方法； 5、如何根据拉动式生产来拉动式采购作业 视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。 五、 防止供应商供货不及时影响生产的八大举措 1.如何物流跟催制度、提升物料跟催力度 2.如何供应商到货窗口时间制度 3.如何通过设置安全库存，防止缺货 4.如何通过门户网站向供应商发布需求预测和需求计划； 5.如何将供应商交期与绩效考核绑定 6.建立供应商寄售制（VMI） 7.如何通过物流外包对供应商实现一体化物流管理. 8.如何通过循环取货解决到货不配套的问题 第六部分 拓展游戏—— 啤酒游戏 （学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色） 啤酒游戏的收获： 探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。 亲身体验“牛鞭效应”的形成过程 掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响 掌握库存与缺货成本的计算方法 掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质 库存控制业绩分析与评价 案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存 第七部分  如何提升仓储与物料配送运作效率 一、零部件入厂物流规划 1.物料计划与订货方式规划 视频案例分析：沈阳采埃孚网上订货与到货预约成功案例分析 2.如何推行收货窗口时间制定 (1)为何要设置收货窗口时间 视频案例分析：通用五菱汽车设置收货窗口时间，提高收货作业效率成功案例分析 (2)设置窗口时间的具体方法 视频案例分析：三菱汽车长沙工厂如何设置收货窗口时间及看板 2.送货方式确定 （1） VMI出库结算 （2） VMI下线结算 （3） RFIDD订货与供应商自动补货 视频案例分析：友捷汽车RFID订货与供应商自动补货案例分析 （4）供应商JIT分装上线 视频案例分析：美的空调顺德工厂供应商JIT分装上线视频案例分析 （5）循环取货(Milk Run) 3.入厂容器与生产容器一体化规划 （1） 为什么要进行入厂容器与生产容器一体化规划与管理 （2） 包装及工位器具（料箱料架）的定义 （3） 包装规划应考虑的八大因素分析 （4） 包装及工位器具设计要求 案例：上海大众、上海通用、重庆铃木、东风日产、华晨、福田汽车等各种工位器具视频、照片分享。 （5）如何对工位器具进行有效管理 工位器具管理有哪些程序 如何确定工位器具供应、保管、使用及回收过程中的责任 如何避免工位器具缺失、被挪用及帐物不符 案例：长安福特工位器具管理成功案例。 二、仓库合理规划 1、为提高作业效率和确保货物安全，仓库合理规划应考虑的八大因素 视频案例分析：某汽车减震器厂物流规划不善带来的思考 2、仓库内部区域规划，包括待检区、待处理区、不合格隔离区、整箱保管区、拆箱拣货区、集结包装区、代发区合理布局 视频案例分析：福田物流中心规划视频案例分析 3.仓库储存能力规划（仓容定额），包括有效面积、地坪承压能力、可用高度及五距规划； （1） 不超载的货物占地面积和堆码高度的确定方法 （2） 不超高的货物占地面积和堆码高度的确定方法 （3） 不压坏包装的货物占地面积和堆码高度的确定方法 4、仓库利用率评估指标（KPI） 面积有效率、面积使用率、仓容利用率的概念及影响因素分析 5、提高仓库利用率的八大途径 视频案例分析：三花股份制定仓容定额，提供仓库利用率及确保仓库储存设施安全成功案例分析 6、现代化仓库作业设备配置 （1）高位前移式叉车 （2）AGV无人小车 （3）自动穿梭小车 （4）半自动与自动化立体仓库 （5）全自动立体仓库 （6）自动拣货系统 （7）自动分拣系统 （8）码盘、码垛机器手 视频案例分析：平高电器自动（半自动）立体仓库、三一重工、福田物流中心高位叉车运作视频案例 7.智能化仓库（无人仓库）简介 视频案例分析：某食品加工企业只能化仓库运作过程分享 三、车间物流规划 1. 收货区、缓冲区规划 1） 缓冲区地点确定 2） 缓冲区拣货方式与补货方式确定 3） 容器容量、物料配送频次与缓冲区存量确定 4） 响应时间、安全库存量、拉动量(装载量)、拉动线量、最大库存量及补货点的确定 5） 案例分析：上海通用东岳工厂根据生产节拍、混流生产要求、确定物料配送频次、容器容量与缓冲区存量及补货频次的方法介绍 6） 缓冲区货架与储存设施规划 视频案例分析：一汽大众大连发动机物料缓冲区、线边物料规划案例分析 7） 物料超市设置 视频案例分析：金杯江森汽车内饰件宝马5系列生产线电子标签拣货运作介绍 2.线边物流规划 （1）线边容器与料架方式选择 （2）线边物料容量及要货点确定 （3）配送需求信息传送方式及手段设置 两箱周转看板与电子看板 按灯与紧急呼叫信息显示系统 生产线传感器触发自动打印拣货单 产线扫描条码传递配送需求信息 电子标签货架 视频案例分析：目前制造行业先进的物料配送方式视频展示 3.配送运输路径规划 （1） 大件物料配送方式及路径规划 （2） 通用件、标准件配送方式及路径规划 （3） 拆箱件拣配方式及配送路径规划 （4） 空容器回收方式及路径规划 视频案例分析：一汽大众成都工厂物料配送成功案例分析 四、物料输送方式与手段规划 1.叉车、液压车输送规划 2.牵引车回路配送规划 3.输送带自动分货系统输送规划 4.AGV无人小车输送与空箱回收规划 视频案例分析：九阳AGV无人小车物料配送、空箱取回作业视频分析 5.悬挂链输送规划 视频案例分析：三菱空调外机悬挂链配送系统视频案例分析 6.辊道喂料输送系统 视频案例分析：一汽大众成都工厂轮胎、座椅等输送、升降、喂料系统视频案例分析 五、仓库物料与生产现场物料库存一体化管理 1、物料库存全过程控制——覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理 案例分析：某PMC部门利用SAP系统BOM倒扣料方式，准确掌握库存动态 2、如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI 案例分析：美的空调事业部利用ERP系统BOM倒扣料方式对VMI物料进行管理的办法与操作细节介绍 3、如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题 案例分析：东莞科泰电子利用ERP功能，建立成本中心与虚拟仓库，有效杜绝非生产性借料问题，确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍 六、如何建立物料配送管理体系 1、如何打破部门界限， 实现物料一体化 视频案例分析：东菱电器推行一体化物流配送案例分析 2、如何进行仓储与配送岗位责职定位 3、如何处理好物流部门与车间的关系 4、如何处理好配送中物料交接和缺料扯皮问题 案例分析：三一重机 装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍 七、与物料配送的相关概念 1、越库 2、同层配送 3、缓冲区与缓冲货位 4、领料（发料）、配送与直送工位 5、拣货与补货 6、定量配送、按台套配送、排序配送 7、最高存量、最低存量、补货点、最小补货（配送）量、配送频次 8、物料超市 八、如何进行缓冲区与在线物料规划 1、为何要设置物料缓冲区 2、同层配送与非同层配送的区别与效率分析 同层配送利用货架上层作为储存货位、货架底层作为拣货货位，不设缓冲区 视频案例分析：南京博峰电动工具同层配送案例分析 非同层配送在车间设置缓冲区 3、缓冲区的与在线物料规划，确定缓冲区与线边物料物料期量标准 如何根据生产节拍和物料消耗量测算缓冲区与工位物料存量标准 如何根据物料体积、物料消耗量及工位物料存放点空间确定最小配送量及配送频次 如何确定缓冲区的补货点及补货方式 视频案例分析：深圳某企业如何根据生产节拍和物料消耗量测算存量标准及配送频次视频案例分析 九、如何设计在线物料需求、缺货信息紧急呼叫按灯系统 视频案例分析：南车时代电器、三一重工、南京博峰电动工具紧急呼叫可视化信息系统视频分享 十、工位器具、料箱料架及牵引车规划 1. 如何配置线边、缓冲区的货架与物料周转容器 视频案例分析：南车制动系统的容器形迹化设计，实现容器标准化视频 2. 如何配置缓冲区向线边配送物料的输送设备或工具 视频案例分析：上海大众汽车动力总成物料配送小车、货架与容器及使用现场视频案例分析 3. 如何对工位器具进行有效管理 案例分析：一汽大众工位器具及容器管理办法介绍 十一、物料配送运作 1、两箱周转配送 视频案例分析：南京博峰电动工具看板两箱周转配送案例分析 2、按台套配送 视频案例分析：三一重工按台套拣货、配送案例分析 3、按排序配送 视频案例分析：东风日产按排序、电子标签、输送喂料系统配送案例分析 4、仓库大件直送工位 视频案例分析：重庆李尔座椅直送工位案例分析 5、自动输送装置喂料系统 视频案例分析：一汽大众成都工厂自动喂料配送方式视频案例分析 6、悬挂（悬链）系统 视频案例：美的空调悬挂链物料配送过程视频分析 十二、如何处理物料配送通常会出现的问题 1、如何应对生产异常对物料配送的影响 视频案例分析：美的空调、南京博峰电动工具、东莞泰日升设施可视化生产异常报警视频系统，快速处理生产异常案例分析 2、如何处理配送物料交接的问题 案例分析：三菱空调通过改进工位器具实现目视物料不交接，A类物料交接的案例分析 3、如何处理配送后物料差异的问题 案例分析：弗力加汽车空气滤芯器如何对车间诚信者实现奖励的方法杜绝舞弊行为的案例分析 第八部分   物流供应商管理与考核 一、　目前物流公司存在的十大问题 案例分析：通用五岭汽车物流外包后遇到的困惑分析 二、企业物流外包及对物流公司的要求 1、物流外包的概念及内容 2、物流外包必须考虑的五大关键因素 3、物流外包的方式 4、企业对物流公司物流管理的期待 案例分析：长安汽车集团与民生物流公司双赢合作成功案例分析 二、如何与物流公司签订物流服务协议 1.物流协议格式 2.物流协议内容 案例分析：上海通用汽车与TNT〈物流服务协议〉分析 三、物流公司成本构成分析与费用调整 1、运输成本构成与十一项费用 2、仓储成本构成 3、配送服务成本构成 4、物流公司服务费用计算四种方式及利弊分析 5、物流公司成本构成分析 量、本、利分析法 案例分析：某企业采用量、本、利分析法，核算运输成本案例分析 物流服务成本构成指数变动与价格调整分析法 案例分析：某企业跟踪物流成本变动，应对物流公司要求涨价的策略介绍 四、如何对物流商进行监管 1、与物流商在合作期间常见的十大问题 2、为确保与物流商在磨合期顺利过渡，如何强化公司内部的跨部门协作 3、与物流商在合作期间发生问题的处理 视频案例分析：东风商用车如何利用第三方物流实行物料VMI下线结算成功案例分析 4、如何加强运输管理 5、如何搞好运输跟踪与监控 五、物流公司业绩考核（KPI） 案例分析：上海大众对安吉ＴＮＴ业绩考核办法分析 案例分析：某企业对物流公司业绩考核与物流费用支出挂钩的成功案例分析 【赠送电子附件】 某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《VMI物料管理办法》、某企业《PMC咨询诊断报告》《 物流供应商管理》《物流外部合作协议》等150余个物流供应链管理文件资料。课程背景      时至今日，采购职业经理人应具备哪些能力和素质？采购流程管理应该选用全责制还是分段制？供应商作假，采购方应该如何防范？采购方与供应商应该建立什么样的职业关系？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？评估新供应商时的难度和挑战有哪些？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？     课程收益     供应商管理不善的最严重后果是什么？     公司采购管理的总体流程是怎么走的？我是其中的哪几步？     哪些供应商可以得罪？哪些不能得罪？     做采购必须了解的14大供应市场信息。     如何减少傲慢型供应商和尴尬型供应商？     新供应商评估的五大步骤。     合同纠纷的五大误区。     已合作的供应商的三大管理。     供应商表现的四大评估内容。     授课形式     以实战为主导。做到“明白”、“会用”和“知道什么时候用”。案例演练为50%，分享讨论为20%，聆听思考为20%，疑问解答为10％。 ｛课程亮点｝     采购人应具备哪五项基本能力？     采购轮岗如何操作？     ‘性价比’与‘价性比’的区别？     采购流程如何画成一张简图？     如何做到“不把我们的管理水平体现在嘴上，而是在笔上”？     采购物品为什么不能搞ABC分类，而是四限分类？     2:8原理是如何具体分出来的？     采购的分类有什么具体的帮助？     供应市场领导者与补缺者的区别在哪里？     我们应该找‘新产品’供应商还是找‘老产品’供应商？     供应商忙不过来怎么办？     四种供应类型的供应商的区别？     评估新供应商时，如何防止它们作秀？     签了字的约定可以反悔吗？     搞定傲慢型供应商的小技巧是什么？     最有效的跟单方法是什么？     如何建立绩效制度才能让供应商和采购员都在意？ 课程大纲 第一讲：供应商管理的挑战有哪些？  供应商参假出事，采购方有无责任  “家丑”怎么会曝光  如何提升我们的采购能力及操守？  什么样的人适合做采购？  如何使采购人员具有良好的操守？  如何实施采购轮岗制度  完善的采购制度体系  外资与民企相互学习些什么？ 第二讲：如何优化采购运作流程？  采购管理的功能流程是什么？  ‘确定采购要求’的标准依据是什么  零售业的‘确定采购要求’  门店应该引进何种新品  ‘寻找供应商’时的注意事项  砍价与评估供应商的先后关系  如何做到“性价比”最高  砍价的方式  “采购计划”包含哪些内容  ‘付款’工作的主要内容  影响采购运作流程的因素有哪些？  什么是‘全责制与分段制’  老板式采购模式的利与弊  采购运作流程不合理的后果  如何做好采购运作流程的优化  如何将公司现行的采购运作画成流程图  第二步：调整流程中不合理的部分  第三步：调整采购岗位的设置  什么是聘任制专业职称评级制度  制造业采购岗位设置的基本模式  设定‘现金（紧急）采购员’的意义  第四步：更新“岗位职责说明书”  《岗位职责说明书》应包括哪些内容  采购人员的职责分配 第三讲：如何做好供应商的分类管理？  采购管理有几大类别？  原材料、运作性采购物品如何分类  采购物品分类的作用是什么？  分散采购好还是集中采购好？  同一物品的单一与多家策略  经销商是多好还是少好？  哪种物品应经销商综合化  集中采购的优缺点  采购中心与各单位的采购分工  买卖关系的类别  两类关系的采购策略区别？  买卖关系的确定  如何降低各类物品的采购成本  服务性供应商的分类意义是什么  采购物品分类的关键难度是什么  什么是Pareto(帕累托)分类法  如何进行帕累托分类  第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序  第二步：计算每一物品占总体的百分率  第三步：计算每一物品的累积百分率  如何应用80:20法则  造成采购风险的因素有哪些？  不同供应市场的采购风险分析  为什么采购需求老不稳定？  商贸性采购的物品如何分类  商贸采购的战略定位  五类商品的采购要求  找厂家好还是中间商好  商贸采购的买卖关系确定  如何提高获利性  收取通道费是否合理？ 第四讲：如何做好供应市场的调查？ 1、供应产品如何分类 2、如何了解供应市场的大与小 3、造成‘生产’难度的因素有哪些？ 4、产品供应的地域性特征 5、生产供应厂家的数量及部分名录 6、众多供应商，我选谁？ 7、行业及企业的生命周期阶段 8、行业政策与法规的影响 9、供应市场竞争的特点？ 10、营销模式 11、供应链特性 12、原材料供应的特点 13、供应价格变化的影响因素 什么是CPI指标？ 什么是PPI？ 什么是PMI？ 如何获取供应市场的信息？ 第五讲：如何选对我们的采购对象？  供应商表现的分类  如何减少傲慢型供应商  工业品营销与消费品营销的区别  客户就是上帝？  供应商的客户分类  供应商为何会报不同的价？  我们应该如何选择供应商?  如何减少尴尬型供应商  如何选择恰当的供应商生产类型  培养供应商与开发新供应商的比较  开发新供应商的原则  供应商开发的三步曲 第六讲：如何评估新供应商？  新供应商评估的五大步骤  第一步：供应商评估的四大内容  不同类型供应商的评价侧重点  产品的现状  产品的性能与质量  如何评估供应商的保障能力？  管理认证的意义  培训评估为什么重要  供应商的采购管理  设备管理  供应商的内部监测与改进  供应商的实力？  评估实力的依据  如何评估供应商的愿望  不同生产类型供应商的评估重点  服务性供应商的特点  服务性供应商的评估指标  生产外包供应商（经销商）的评估  第二步:应该问谁？  第三步：怎么问？  调查问卷设计的注意事项  问题设计的形式  第四步：如何给供应商的现状打分？  为什么要进行权重性计算  评估指标的权重分析  如何分析调研结果？  新供应商是否合格的评判标准  第五步：新供应商评估审批表的填报  ‘新供应商评估审批表’模版  什么是供应商的认证？ 第七讲：如何防范合同的纠纷？  为什么会产生合同纠纷？  案例分析1  口头协议有效吗?  案例分析2  不同合同类型的纠纷  案例分析3  合同法的四项基本原则  案例分析4  要约与要约邀请  案例分析5  签了字的合同可以改吗?  价格经常波动的材料如何定价  国际合同与国内合同的区别 第八讲：如何做好供应商的日常管理？ 第一节：供应商的关系管理  区别对待，分类管理  农产品采购  合作型供应商的产生原因  如何与独家供应或依存度高的的供应商相处？  如何与“领导选定”的供应商相处  如何与“感情好，但能力较差”的供应商相处 第二节：采购订单的跟踪管理  实物采购订货的工作流程  制定采购订单时的考虑要素  如何确保供应商及时收到订单  如何跟单  如何把好入仓验收关  为什么抽样方法很重要？  抽样的三类方法  如何抽样？  服装检验的抽样方法  抽样数量及判定标准  如何取样？  当部分来料有问题时  为什么会“不得不收”？  工厂原材料的库存策略  商贸产品的库存策略  如何跟踪服务商的服务 第三节：供应商的风险管理  什么是供应商的风险管理？  如何做好供应商的风险管理？  第一步：供应商不履约的原因会有哪些？  第二步：各种原因的排序性分析  第三步：一旦发生怎么办？ 第九讲：如何做好采购管理的绩效评估？ 第一节：如何有效评估供应商的表现  为什么要建立‘现用供应商’的评估体系  新供应商评估与现行供应商评估的区别？  现行供应商的评估的原则  供应商表现的考评  质量指标  供应指标  经济指标  服务指标  供应商表现的评估频率  建立供应商电子档案库的注意事项  如何建立“合格供应商电子档案”  如何判断供应商表现的好与坏  与它的同行比较（SWOT分析法）  好供应商的奖励  表现不佳的供应商？ 第二节：如何做好采购人员的绩效评估  评价采购人员工作表现的三大方面  如何建立“采购节约奖”制度