向华为学增长-战略规划到执行落地课程特色与背景

学习方式：团队研讨共创，专家点评输出

课程背景：

30年来，华为持续地高质量增长。

而近年来，中国企业通过学习华为增长的秘诀，并将底层的逻辑方法引入到自身企业中也取得了高增长的回报?

华为是如何不断地实现从十亿到百亿千亿的跨越的？

你的企业如何从华为的历史经验中汲取营养，而开启高质量增长？

模型方法论

课程大纲

年度经营规划：从机会到结果，提升经营质量

——只有经营才产生实实在在的结果，没有经营就没有战略

第一部分：只有年度经营才产生实实在在的结果，没有经营就没有战略

1. 没有经营就没有战略，活下去活得好才能保障走得远

2. 经营质量的核心内涵

3. 年度经营规划关键词和思维模式

4. 年度经营规划存在的典型现象 

第二部分：看清机会，机会在哪里？增长从哪里来？

1. 机会定义了市场，机会的重要特征和核心属性

2. 看清机会，敢于挑战，渴望胜利是干部领导力的核心特质

3. 理解市场，分析市场，发现机会

4. 机会选择和增长路径，增长从哪里来？主战场在哪里？

研讨：结合企业实际，输出目标市场分类和机会点清单，牵引目标设定

第三部分：抓住机会打胜仗，确定年度经营目标，驱动年度作战计划预算制定

1.  目标设定的艺术性和目标实现的科学合理性

2. 干部的责任是胜利，不是简单的服从

3. 年度经营规划制定关键路径

4. 高质量的年度经营规划（BP）报告该如何思考如何写？

研讨：① 结合企业或部门业务情况，输出年度经营策略指引和要求

②选取参培企业典型部门的“已有”的年度经营规划报告（或述职报告）现场分享，PK和点评

第四部分：坚持以结果和贡献为导向，提升和验证执行力和协同力

1. 以“三管”为抓手，以数据和事实为基础，以预测为工具，有效控制和促进高效决策

2. 坚持四个导向，开好经营分析会

3. 高质量的经营分析会需要高质量的经营分析报告

研讨：选取参培企业“已有”的月度经营分析报告，现场分享，PK和点评

《激活组织和个体》—华为管理实践

第一部分：华为管理的底层逻辑

1. 华为基本假设（底层逻辑）：商道，天道，人道

2. 错误的假设，导致错误的结果

3. 华为活力引擎模型：以熵减对抗惰怠；用耗散获取新生！

4. 方向大致正确，组织充满活力

第二部分：生生不息的文化，打造思想的活力

1.华为总是能统一员工思想，力出一孔        

2.2. 变革最难的是提升认知、思想统一

3.  宣传思想阵地，正确的思想不去占领，错误的思想就会去占领

4. 企业文化的本质                                      

5. 文化的洋葱模型

6. 愿景：你想成为什么，所以你能成为什么   

7. 华为核心价值观

8. 华为的胜利文化       

9.华为的傻文化     

10. 华为的灰度文化          

11. 华为广为人知的文化符号

12. 没有塑造就没有企业文化：企业文化从来就不是自动形成的

13.华为公司干部工作作风宣誓大会2017版   

14.华为的21条民间军规

15. 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息 

第三部分：切良将如云的干部和人才，打造队伍的活力

1.锻造聚焦商业成功的领导力

2.选好发动机，不是秘密的秘密

3.华为干部管理的成功之道一：将军是打出来的，坚持干部赛马

4.华为干部管理的成功之道二：基于岗位选干部，坚持人岗匹配

5.华为干部管理的成功之道三：后备干部人才倍出，坚持多梯队、多层次储备

6.华为干部管理的成功之道四：业绩是干出来的，坚持不合格干部清理

7.华为干部管理的成功之道五：能力是练出来的，坚持干部轮岗循环

8.选拨干部的最高标准是实践和贡献

干部标准：品德与作风是干部的资格底线

干部标准：践行核心价值观是衡量干部的基础

干部标准：绩效是必要条件和分水岭

在实战中检验经验和能力

华为三砍

干部选拔的“三优先”原则

9.华为干部的使命与责任是胜利，而不是牺牲

10.人才选拔       

11.人才任用       

12.人才发展：自我发展是根本

13.人才供应业务

14.人才激励：价值分配向奋斗者、贡献者倾斜，不能导向福利制度

15.人才监管：反复抓，抓反复    

16.激励因素差异化拷问

17.华为不同群体的需求不同

18.满足基层的饥饿感、保持中层的危机感、激发高层的使命感

19.物质激励必须和非物质激励相结合

20.建立激励 “组合拳”

21.物质激励强化外在牵引力，有效期一般只有3个月

22.非物质激励激发内在动力，用“❤”激励

第四部分：组织再造，流程再造，打造管理的活力

1.华为建立了让听得到炮声的一线呼唤炮火的组织

2.随需而变的组织设计原则

战略决定要不要设立组织

通过组织定位、独特价值来思考价值创造

客户需求的变化导致流程和组织的改变

流程调用组织，组织匹配流程

柔性体现在组织的领导是可以变换的

3.华为的组织设计是瞄准客户的箭头型进攻性组织，大平台+小前端

4.铁三角组织

5.流程型组织 VS 职能型组织

课程主讲

李  昊

★咨询战略财经管理首席专家

★华为公司前集团经营管理部总裁、

海外地区部副总裁

★23年华为工作经验/七级变革项目

管理专家（最高级）

管理经历

★23年华为工作经验，21年管理经验。

★在业务体系，财经体系、变革体系等有丰富实战管理经历，曾任集团经营管理部总裁、IFS（业财融合集成）公司战略级变革项目群经理、海外区域CFO、区域交付服务总裁、产品线IPMT核心成员等重要管理岗位，是公司7级变革管理专家、公司管理体系建设“诺贝尔奖”获得者。直接向公司常务董事汇报工作。

★现为华为大学特聘教授，高级管理顾问，长期面向客户高层开展管理培训、训战共创、定制培训和咨询辅导。

擅长领域

★华为经营从哲学到实践、战略管理、经营管理、考核激励；业务变革、流程重整、财务业务融合转型；文化价值观和干部管理等。

授课专家

李俊才

专家简介：

★1998年加入华为，现役华为公司高级顾问，华为任职18年间，先后担任代表处主管、专业服务总监、特大型变革项目项目经理和南太平洋地区CFO，10年业务管理经验，7年财经管理经验。

★对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有深入的研究和实践，作为华为IFS变革项目的主要负责人，带领团队圆满完成变革攻坚和推行，获得公司总裁任正非先生的嘉奖。

擅长领域：

以客户为中心的业务流程与组织、变革管理等。

服务的客户有吉利集团、科力普、上汽集团、翔路建设、大疆无人机等主流企业。

课程对象

董事长、总经理等企业高层团队（建议一把手带高管团队参加，集体赋能）  

备注

课程费用：16800元/人 ,128000元/组（10人）