课程概况　　　　　　　　　　　 

本课程为《IPD高管训战班》之“课程下、研发及产品线组织与研发流程变革”。

关注IPD研发管理体系后端的研发能力提升！以及IPD保障体系的研发组织、产品线组织能力提升！课程内容主要包括：

研发及产品线组织：职能组织建设与跨部门团队运作，“两手抓，两手都要硬”

产品线经营变革——通过产品线经营管理，实现“横向打通”

研发流程变革：建立一流的研发流程，让流程成为竞争优势

课程收益　　　　　　　　　　　

通过课程研讨，您可掌握：

研发组织设计：如何结合专业维度与产品维度设立各研发部门？产品开发（PD）、技术开发(TD)、产品预研（PR）、技术预研(TR)四类基本活动如何在组织中落实？如何明确部门使命、部门及岗位职责？如何设置研发管理部门？

技术研发组织：如何在研发组织设计上，贯彻技术开发与产品开发相分离的原则？如何设立共性技术开发部门（如技术中心）？如何与产品开发部门协同配合？如何设立前瞻性的研究机构（如中央研究院）？研究机构如何定位？ 

产品线的横向打通：掌握产品线的运作原则，产品线实体组织如何设计，产品线经营团队（PL-IPMT）如何决策与运行？产品线与平台中心或部门（尤其是技术平台中心）的关系？产品线如何横向打通全业务链运作，实现“部门联动”机制？

跨部门团队运作：如何构建高层决策团队（IPMT）、产品开发团队（PDT）、技术开发团队（TDT）、预研团队（PRT/TRT）？如何打破部门壁垒？如何使横向矩阵结构和跨部门团队有效运作？ 

研发流程体系：如何设计IPD研发流程体系架构（Level1、Level2架构）？围绕流程架构，如何分层展开、设计结构化的研发流程、指导书/规范、模板等？如何对产品开发流程进行裁剪？如何与CMMI、敏捷开发结合？

研发流程落地：如何掌握推行研发流程的思路和方法，使研发流程真正落地？如何发挥PQA在流程执行与优化方面的作用？

掌握方法工具：掌握研发及产品线织设计、“角色-流程-职责”分解、PDT跨部门运作、流程结构化分层设计、流程裁剪、矩阵化绩效管理等一系列方法工具。

学习先进经验：学习华为公司、方太集团、Intel公司、英威腾科技、腾讯科技、良信电器等领先企业在研发组织与流程、研发绩效管理方面的成功经验。

通过课程演练，输出各家企业的：

产品线组织框架图、跨部门团队结构图、

各企业PDT结构图

 IPD流程体系框架（L1/L2/L3）

课后参考与指导：

提供IPD概念与术语手册、IPD主要跨部门团队运作手册、提供IPD开发流程概览、产品线经营团队会议日程表样例、产品线运作原则等参考材料。

对于各研发及产品线组织建设、研发流程建设方面的工作，提供非现场指导。

培训对象　　　　　　　　　　　

1、IPD变革领导者：企业董事长/CEO/总裁/总经理；

2、IPD变革推动者：副总裁/副总经理；

3、IPD变革承接者：产品/研发/营销/市场/制造/HR/财务总监或主管；

4、IPD变革组织者：IPD推行/流程管理/企业管理主管。

【特别建议】企业一把手带领3-5位高管，加上1位体系主管参课，现场结合企业实际研讨、演练，达成共识，形成企业IPD变革顶层设计和初步方案，课后可直接付诸实施！

课程费用：　12900元/人（含资料、中餐、证书）　　　　　　　　　

课程大纲　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

1.基于IPD的研发及产品线组织模式

1.1.基于IPD的研发及产品线组织模式

从传统研发到IPD高效研发

打造高效的IPD研发及产品管理体系

IPD体系的组织框架——职能组织框架与跨部门团队组织框架

产品线及研发职能组织框架、示例

跨部门团队组织框架、示例

1.2.产品线组织模式

产品线的定义

产品线的划分原则及方法

产品线组织的构成

举例：弱产品线组织模式

举例：强产品线组织模式

举例：独立产品线组织模式

研讨：我们公司采用哪一种产品线组织模式？

1.3.研发组织模式

研发（R&D）的定义

产品包（Offering）和跨部门研发活动的概念

研发组织和研发活动的关系

按活动划分研发活动：产品开发、技术开发、产品预研、技术研发

按产品划分研发活动：产品线/子产品线内部的、跨产品线/子产品线的、新领域的

按专业划分研发活动：如硬件、软件、结构、工艺、测试、工业设计等

按职能管理划分研发活动：规划管理、项目管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、财务管理、知识产权管理、合作管理等

多家公司研发组织结构举例

2.产品线职能组织设计

2.1.产品线主管

产品线负责人（如产品线总监、产品事业部总经理）

产品经理的定位及职责

如何发挥产品经理的作用

2.2.产品线市场（Marketing）组织

市场（Marketing）部门的典型职责

市场与行销、销售的区别

公司级市场部职责

产品线市场部的定位与职责

举例：某公司产品线市场部的构成

研讨：我们公司产品线市场部如何设计？

2.3.产品线研发组织

集中式研发与分布式研发的比较

产品线产品开发组织

产品线技术开发组织

产品线预研组织

研讨：我们公司产品线研发组织如何设立？

2.4.产品线职能管理组织

产品线运作管理部门

产品线质量及成本管理部门

产品线项目管理部门

2.5.产品线组织与其它组织平台/部门的关系

与中央研发组织平台的关系

与销售及服务组织平台的关系

与供应链组织平台的关系

与人力资源管理部门的关系

与财务管理部门的关系

与运营管理部门的关系

3.研发职能组织设计

3.1.研发活动的划分及组织设置方式

四类研发活动的比较

产品开发（PD）职能组织设置方式

技术开发（TD）职能组织设置方式

预研（PR/TR）职能组织设置方式

3.2.研发专业部门的划分方式

按专业划分

按产品领域划分

探讨：我们公司研发专业部门如何划分？

3.3.研发项目组织的类型

职能型

项目型

矩阵型（轻度、平衡、重度）

研讨：我们公司采用哪种类型？

3.4.中央研发平台组织

中央研发平台组织类型（弱平台、强平台）

产品开发组织

共用技术平台组织

共用工程技术平台组织

技术/架构规划及管理部门

研讨：我们公司研发中央平台组织如何设置？

3.5.实战演练：我们公司的产品线研发组织架构、研发中心/中央研发平台组织架构

4.跨部门团队组织设计

4.1.基于IPD的公司整体跨部门的团队架构

4.2.IRB（公司级投资评审委员会）、C-PMT(公司级组合管理团队)运作

IRB角色构成及运作机制

C-PMT角色构成及运作机制

4.3.产品线跨部门的团队

产品线跨部门团队运作模式

产品线IPMT（集成组合管理团队）角色构成及运作规范

产品线PMT/RMT（组合管理团队/需求管理团队）角色构成及运作规范

PDT（产品开发团队）角色构成及运作规范

TDT（技术开发团队）角色构成及运作机制

LMT（生命周期管理团队）角色构成及运作机制

4.4.跨部门技术团队

ITMT（集成技术管理团队）角色构成及运作机制

TMT（技术管理团队）角色构成及运作机制

TMG（技术管理小组）角色构成及运作机制

研讨：我们公司产品线及研发跨部门团队如何设置？

5.研发流程规划

5.1.业务流程分层标准（APQC）

第0级：流程架构

第1级：类别

第2级：流程组

第3级：流程

第4级：活动

第5级：任务

5.2.企业业务流程架构梳理（又称“流程体系规划”）的内容

5.3.IPD流程体系层次

IPD研发L1、L2流程

IPD研发L3流程

5.4.流程架构梳理的步骤

第一步：组织流程规划团队

第二步：识别价值链范围

第三步：构建流程架构——识别到一级流程

第四步：构建流程架构——识别到二级流程、到三级流程（可选）

第五步：描述流程之间的协同关系

第六步：编制流程清单

5.5.演练：我们公司IPD研发L1、L2、L3流程划分和架构设计

6.新产品立项管理（CDP，项目任务书开发流程）

6.1.制定了路标规划，为何还需要项目任务书开发？

6.2.CDP流程的三个步骤

市场评估

需求定义

执行策略

6.3.CDP流程的三个交付

项目任务书（CHARTER），示例：某家电产品开发项目任务书

初始产品包业务计划（IOBP）

初步产品包需求（IOR）

6.4.项目任务书（CHARTER）评审决策

6.5.案例研讨：RACE12电梯一体化控制系统立项中的问题

6.6.实战演练：我们公司CDP流程概览

7.IPD开发流程与PDT（产品开发团队）运作

7.1.结构化、平衡、并行的产品开发流程

7.2.IPD产品开发流程的层次划分

IPD开发流程概览（袖珍卡）（流程组-2级）

IPD阶段流程（流程-3级）

支撑性子流程（流程-3级）

操作指导/模板/表格（活动/任务-4/5级）

7.3.IPD各阶段流程介绍

概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

7.4.阶段流程交付件形式

阶段性流程图

角色和职责

活动描述

模板/表格、WBS 1/2/3/4级项目计划模板

7.5.IPD支撑性子流程划分

业务类子流程/制度（如系统工程、硬件、软件、设计变更等）

管理支撑类子流程/制度（如技术评审、项目管理等）

7.6.IPD关键的通用性子流程

IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程

IPD关键子流程之项目管理流程

IPD关键子流程之系统工程流程

IPD关键子流程之产品测试流程

IPD关键子流程之技术评审流程

IPD关键子流程之新产品上市流程（MPP）

IPD关键子流程之新产品导入流程（MNPI）

7.7.产品开发流程的裁剪

7.8.IPD-CMMI流程

7.9.IPD+敏捷开发流程

敏捷开发理念与方法

IPD流程如何与敏捷开发模式相结合

7.10.研讨：我们公司当前产品开发流程存在的主要问题及优化思路

7.11.PDT的定位：与传统的产品开发项目组有何不同？

7.12.PDT的角色构成、各主要角色的职责

PDT的各层次角色：PDT经理（核心组组长）、PDT代表（核心组成员）、外围组成员

PDT经理的职责

PDT代表的职责

PDT外围成员的职责

举例：多家企业的PDT结构图

举例：PDT团队各角色的职责

如何结合研发职能结构、专业划分、人员状况、管理要求等，进行针对性的PDT角色划分？

7.13.PDT与IPMT、职能部门之间的关系

PDT经理的权力

职能部门经理的定位与职责

职能部门经理如何转化角色？

7.14.对PDT经理的技能要求：业务才干、开发技能、市场技能、项目管理能力、团队合作技能

7.15.如何培养PDT经理？

7.16.PDT运作的常见问题与解决措施

7.17.演练：我们公司新产品开发流程概览

8.TPD技术开发流程与TDT（技术开发团队）运作

8.1.TPD流程与IPD开发流程

TPD流程与IPD开发流程的关系

技术/平台与产品的差异

平台与产品的差异决定了开发流程的不同

TPD流程与IPD开发流程的比较

8.2.TDT项目任务书

TDT项目书编制

TDT项目任务书评审

8.3.TPD技术开发流程

TPD流程概览（袖珍卡）

概念阶段流程

计划阶段流程

开发阶段流程

迁移阶段流程

TPD流程中的决策评审（CDCP、PDCP、TDCP）

TPD流程中的技术评审

8.4.平台与技术的迁移

8.5.中小技术项目的操作指导

8.6.TDT（技术开发团队）主要成员及职责

TDT经理（技术开发项目经理）

核心组成员（如系统工程师、研发代表、市场代表、采购代表、制造代表、PQA等）

扩展组成员

8.7.案例分析：某科技企业的技术/平台开发项目为何失败？

讲师资历　　　　　　　　　　　

胡红卫：资深讲师，资深顾问

国内著名研发及产品管理权威专家、战略管理资深专家

原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）

深圳市管理咨询协会荣誉会长，研发咨询专业委员会主任

被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”

专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作

专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备28年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。

咨询背景：成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及战略规划、研发管理、企业及研发组织结构、研发人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。

培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：三一集团、美的集团、中集集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、SAMSUNG、宁德时代、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、北方微电子等等。