课程费用：2800元/人

课程内容

我国大部分制造型企业有如下突出问题：订单交货及时率偏低，不能让客户满意;库存资金庞大，库存周转率偏低，物料损耗率偏高，导致企业利润侵蚀严重。一方面，企业成品库存积压严重，另一方面，客户却反映不能及时交货。出现此种矛盾的状况，主要是公司生产计划和物料组织工作出现偏差。很多工厂甚至没有统一指挥的计划物控职能。本课程将从计划源头，控管模式，控管计划工具等方面探讨，让企业管理干部掌握生产计划和物料控制的流程、绩效指标、落地工具。

课程收益

▲ 学会生产计划与物料控制的基本理念和方法

▲ 建立制定完善的生产与物控运作体系并实施落地、提升准时交货率和降低库存成本

▲ 掌握生产计划、物料计划与采购计划之间的衔接整合

▲ 掌握产能负荷计划的计算方法及生产均衡性的把握方法

▲ 掌握物料需求计划的计算方法、步骤及控制技巧

▲ 了解精益生产模式下的生产周期缩短的方法

▲ 销售预测不准的原因分析和五种预测方法

▲ 交期延误的原因分析和改善对策的探讨

▲ 掌握生产周期计算的三种方法

▲ 掌握库存控制的三种方法

▲ 了解EXCEL函数高级排产公式

课程大纲

导入：

一、列出目前PMC工作中的困惑点及疑难点有哪些？

1. 销售计划不准确，导致市场需要的产品仓库没有货；市场不需要的产品，仓库积压大量库存

2. 生产计划制定后，生产车间不执行，或者有严重偏差，计划没有刚性。

3. 计划赶不上变化快，不知道如何计算生产能力及人力需求，导致计划形同虚设。

二、PMC管控水平不高，将导致以下工厂乱象

1. 计划失控，销售不知道什么时间能够交货给客户

2. 物料控制失控，库存资金积压庞大，财务压力剧增，因库存积压周转不了而倒闭

案例：深圳某电子倒闭的库存迷局

3.车间随意生产，内部靠关系和心情，随时改变生产计划

三、PMC管控水平高，将提高工厂的效益

1. 订单交货及时率提高，客户满意度上升，订单源源不断给到工厂

2. 工厂用最少最优的资源投入，达成最高的产出。

3. 机器负荷，人力负荷均是均衡的，没有窝工，浪费现象。

第一讲：揭开PMC-生产计划与物料控制的真实面目

一、什么是PMC？

1. PMC定义

2. PMC的本质

3. 生产计划与物控，生产车间之间的业务关系图

二、PMC的四种角色

1. 生产调度者

2. 物料控制者

3. 生产控制者

4. 产供销协调者

三、PMC对企业的作用

1. 响应市场需求（订单准交率、产量计划达成率、品种计划达成率、产销率）

2. 减少资金占用（库存周转率、齐套率、生产周期）

3. 发挥产能优势（设备台时利用率、生产能力利用率、生产均衡性）

四、生产类型的特点

1. 跟据生产连续性划分为二种类型

1）离散型生产

案例：机械设备厂、电器厂的生产特点

2）流程型型生产

案例：饮料行业的生产特点

2. 根据生产任务的方式划分为三种类型

1）存货型排产

案例：空调行业生产模式

2）订单型排产

案例：出口型企业生产方式

3）混合型排产

案例：美的集团小家电生产方式

讨论：目前你公司的生产类型属于什么模型?

五、生产计划的层次

1. 战略层、战术层、执行层

2. 长期计划、中期计划、短期计划

讨论：三种计划层次的目的是什么？

第二讲：进行生产计划预测管理

一、预测内容

1. 生产总量预测

2. 产品品种预测

3. 生产设备预测

4. 物料需求预测

5. 人员需求预测

二、预测方法

1. 定性预测法

2. 定量预测法

三、计算流程（每种方法演算计算流程）

实战演练：根据过去8个月的历史销售数据，按照定量预测方式，计算下个月的预测销售量

快速预测工具：MINITAB软件预测介绍

第三讲：准确核定工厂生产能力

一、核定设备生产能力

1. 单台设备如何计算产能

2. 设备组如何计算产能

二、计算流水线生产能力

1. 标准工时定义及制定流程

2. 瓶颈工序的确定

3. 线平衡率的计算

4. 产能与流水线的线速有正相关关系吗

5. 如何计算流水线的产能

三、产能负荷管理

1. 什么是负荷

2. 计算机器的负荷

3. 计算负荷率

4. 负荷管理的三种处理方式

实战演练：计算产能负荷比，并讨论制定改善措施

实战演练：计算流水线的产能，并分析流水线的产能是由什么因素决定的？

第四讲：计算生产周期

1. 什么叫急单？急单的本质是什么？

2. 生产周期与哪些因素有关？

讨论互动：从人机料法环、工艺流程布局等方面开展探讨

3. 批量转移的生产周期计算原理和公式

4. 单件流的生产周期计算原理和公式

5. 如何确定计划的期量标准？

实战演练：根据题目，计算生产周期并分析有何不同？

第五讲：高效编制生产计划

一、订单管理

二、订单评审

三、编制主生产计划

1. 主计划编制6部曲

1）定品种

2）定数量

3）定库存

4）定产出

5）定平衡

6）定方案

2. 主计划的数据计算

1）可承诺量

2）时区与时界的计算

3）毛需求量如何计算

4）净需求量如何计算

3. 主计划的编制流程

4. 主计划案例展示

案例分析：某电器厂生产计划编制范本

案例分析：某五金厂生产计划编制范本

四、编制周计划

案例分析：某电器厂周计划表格

五、编制日计划

1. 什么是基准日程

2. 如何编制日程计划

案例分析：某企业基准日程计划表

案例分析：某机械设备厂生产计划改善方案

六、多品种少批量排产的综合应对策略

1. 计划模式选定

案例分析：日用品行业、家电行业、服装行业的计划模式

2. 设备布局调整

视频分析：某五金厂的单件流设备布局

3. 多能工训练

案例分析：某电子厂的多能工训练计划

4. 通用件物料清理

案例分析：某上市公司的螺丝编码通过标准化管理，将数量下降了60%

5. 快速换型

视频分析：单分钟换模的四步法

6. 组件技术

案例分析：某风扇厂的组件供货方法

7. 自动排产

实战演练：1分钟自动排产函数的演示

8. 看板管理，快速反应

案例分析：某上市公司柔性排产系统

第六讲：生产排程规则的选择

1. 先到先排

2. 最短加工时间排序

3. 最长加工时间排序

4. 最小松弛时间排序

5. 最小临界比排序

6. 后到先排

7. 交货期时间紧急度排序

实战演练：如何制定最优的生产排序优先顺序

第七讲：控制库存

一、什么是库存

1. 库存分类

2. 库存的作用

3. 库存的危害

案例分析：戴尔的零库存管理

小组讨论：0库存是真实的谎言吗？如何正确认识0库存？

二、管理库存的15种方法

1. 库龄分析法

2. . EOQ的计算公式及原理

3. 定期订购法模型

4. 定量订购法模型

5. 安全库存的设定公式

6. 最高库存的设定公式

7. 最低库存的设定公式

8. 库存周转率的计算公式

9. 呆滞物料管理方法

……

案例分析：某净水机事业部库存管理制度

实战演练：如何根据习题资料，计算经济批量及订货点？

实战演练：如何根据上市公司财务报表，计算库存周转天数？

视频分享：某企业库存管理视频，让库存降低70%

第八讲：PMC十大落地工具

工具一、生产协调会议的目的

1. 为什么要开生产协调会？

2. 生产协调会议解决哪些问题？

3. 如何召开生产协调会议？

案例：深圳某公司生产协调会议制度及图片

工具二、备料配送制度的建立

1. 为什么要实现备料配送制度？好处有哪些？

2. 如何建立配送机制？

3. 实施配送的效果

案例分析：某机电厂实现备料配送制度，生产产出提高40%以上

工具三、产销协调会议

1. 产销协调会议与生产协调会议的区别是什么？

2. 产销协调会议参加对象一般是什么职务？

3. 产销协调会议的本质---产销平衡

工具四、产能爬坡攻关的招法

1. 产能提升的主要方法有哪些？

2. 产能攻关爬坡奖惩制度

3. PDCA循环机制导入，长效改善机制建立

工具五、生产进度管理的工具

1. 甘特图工具

2. 如何制作甘特图？

实战演练：制作生产进度管控甘特图

工具六、主计划/周计划/日计划的建立

工具七、稽核体系建立

1. 什么是稽核

2. 稽核的目的是什么

3. 稽核的标准是什么

4. 稽核后的责任如何划分，如何实施

案例分析：十字路口的红灯系统，稽核机制解密

案例分析：某电器厂，通过实施稽核机制，做到日清日结，效率提升

案例分析：某中小企业的生产计划控制标准，流程，考核体系

工具八：自动排产函数，1分钟搞定订单的排产

工具九：PK制度建立，让车间互相较劲，快速提升产量

案例分析：某上市公司的PK管理制度

工具十：承诺文化建立，从被动变主动

视频案例：深圳某公司高管团队的承诺分

讲师介绍

李明仿 原美的集团制造中心经理　

清华大学、华中科技大学总裁班客座教授

21年上市公司制造部门工作及咨询培训经验

广东省顺德政府特聘专家团讲师

海南省现场管理专家委员会委员

美国AACTP认证促动师

李明仿老师16年上市公司大型企业工厂工作经验，5年生产驻厂咨询和培训项目经验。擅长运用IE七大手法，对生产线进行布局调整和线平衡改善，曾经任职台湾樱花集团、香港伟易达集团、美的集团。任职期间，通过推行现场改善、班组建设、精益生产，取得如下成绩：在制品金额下降50%以上、生产效率提高30%以上、材料损耗下降30%、人均月产值达到50万元以上、期货套期保值为公司节约资金2亿多元……