适合对象 / Suitable for

董事长/总裁+“营销+研发+战略+人力资源 +财经”等核心经营班子

学习方式 / learning style

训战结合+案例分析+现场辅导

核心价值

理解公司经营本质 ， 匹配企业的发展阶段， 找到适合的经营管理模式

承接战略诉求 ，确保各经营主体的经营活 动有方向、有重点  

划分经营单元并确定经营目标 ， 匹配适当 的绩效考核方案 ，落地战略诉求

掌握动态弹性管理经营过程的“三驾马 车”，实现经营成功从偶然到必然

经营管理八大痛点

01、经营管理的载体– 预算 ，跟公司战 略没有承接（割裂） ，各行其事

02、3～5年的长期经营目标及方向如何与年度例行的经营管理结合？

03、经营目标落实到哪个经营组织（责 任中心）去执行落地？

04、经营管理 ，尤其是资源投入 ，如何应对市场动态变化?

05、经营目标设定如何调动各组织积极性 ，并兼顾区域和产品的差异？

06、经营管理如何动态应对变化中市场和客户？

07、业务和财务数据如何打通？只有客观的经营数据 ，才能产生正向激励

08、经营过程如何拉通前后台、实现人、财、事的集成管理？

课程逻辑图

《全面经营管理》课程逻辑图

课程大纲

Day 1      经营策略落地

第一部分：承接战略规划 ，解码经营思想

一、经营思想：

1. 战略管理流程DSTE：站在后天看明天

2. 战略工具 ：BLM： 11个要素 ，逻辑严密、缺一不可

3. 经营解码设计

4. 华为经营思想：长期有效增长 ，经营目标协调统一

二、经营指引：“ 自上而下”的公司管理层经营改进诉求

1. 经营管理的抓手：计划、预算、预测（PB&F）

2. 经营关键假设：应对未来不确定性

3. PB&F机制下集团与事业部职责划分（预算）

4. 年度商业计划流程：人财事集成

5. 集团业务分类：合并同类项 ，经营指引基础

6. 客户视角看集团经营指引 ：6大方面 ，围绕客户设定方向

7. BU层面：经营指引转化为各级组织经营约束条件

三、经营规则：

1. 经营规则对业务行为的牵引：管理要求如体现在核算数据中，

并牵引业务日常行为

2. 支撑责任中心的管理核算体系：会计/经营/考核报告

3. 管理核算方案

4. 核算权是最大的指挥权：建立数据治理机制 ，客观规则评价

Day 2      确定经营目标 ，激发活力

第二部分：在经营指引和规则牵引下 ， 明确目标

1. 如何生成经营目标：经营目标生成全景图

2. 产出目标（订货、收入、回款）：

2. 1 集团视角： 自上而下指引 ，看行业/看对手/看自己 ，相对市场 占有率挑战自我

2.2 一线视角：“ 自下而上”的机会点验证 ，以客户为源头、以

项目为基础

3. 资源获取：基于产出承诺， 自助获取资源， 自我约束和改进

4. 预算过程也是业务规划过程：成本规划、集成计划、运作效率

5. 利用基线合理管控预算过程中的各类内耗

6. 华为“ 目标/机会/策略/计划/资源”一致性校验

7. 预算结果与经营目标的关系

7. 1 理想主义的经营目标 — 挑战不可能

7.2 现实主义的预算结果 — 有效规划 ，合理配置资源

第三部分： 明确各部门定位

组织授权：基于组织责任中心定位 ，合理分权

1. 四大类责任中心：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心

2. 集团和下属利润中心间的事权、财权、人权分配

3. 利益驱动下的双利润中心“拧麻花”机制 ，巩固“胜者举杯相

庆、败者拼死相救”文化

Day 3      力出一孔利出一孔 ，过程管控

第四部分：力出一孔利出一孔

客观设定利润中心的绩效方案 ，贯彻三原则：

1. 协同：纵向协同支撑目标、横向协同支撑业务流程

2. 平衡：考核指标牵引长、短期利益

3. 独特价值：绩效指标必须体现部门和岗位的独特价值

4. 华为责任中心定位和绩效指标 ，如何与组织架构同步演变

第五部分：经营过程管控

三大管理秘诀：滚动预测、费用弹性预算、一报一会

一、滚动预测 — 将被动应对转为主动出击

1. 滚动预测结合三类数据：财务数据、业务信息、未来洞察

2. 预测如何考核？预测与经营目标的关系如何？

二、费用弹性预算 — 应对不确定性 ，动态稳健配置资源

1. 基于季度滚动预测目标获取资源及各类费用的弹性预算应用

三、让月度经营分析成为管控利器 ，实现集团经营协同

1. 经营分析会成功的核心在于调动业务线经营积极性

2. “一报一会”：五层金字塔模型、流程和细节

3. 经营风险管控

总结：

1. PF&F“五步法” – 各企业可行的经营管理机制

2. 华为的成功不是偶然 ，我们一起让经营成功从偶然走向必然！

老师介绍

石老师

资深经营管理专家

业财融合＆财经转型首席专家

18年跨行业经营管理经验

华为原亚太项目财务负责人、核心网产品线CFO

被企业家评价为“最懂业务的财经专家”

专业经验：

> 18年跨行业财经管理经验 ：经历区域市场、产品研发及交付回款的全流程    财务管理；在中长期财务战略规划、预算执行及监控、费用监控、项目财务 模型及融资、税务筹划、外汇核算等方面经验丰富。

> 丰富的业务流程变革经验 ：在华为深度卷入LTC（销售） 、 IPD（研发）和 IFS（财经）业务流程变革 ，主导全球报价流程变革试点；参与数百个项目 的投标和合同商务谈判 ，建立了以市场为导向的财经模式。

> 国际化视野：并先后在澳大利亚、马来西亚、 印度尼西亚等亚太国家工作7 年 ，成功带领近百人的跨文化财务团队。

> 咨询辅导经验： 5年以来长期陪跑客户经营管理 ，对华为经营管理在2B、 2C企业不同发展阶段的成功落地 ，有深刻的理解和咨询辅导经验。

服务客户（部分）：

> 2B科技 ：科大讯飞、联想、 明源云、杉川机器人、舜宇光学、歌尔股份、 烽火通讯、视源股份、宁德新能源、 以岭药业、海大股份等

> 2C消费 ：TCL、方太、海尔、快手、 Oppo、 欧普照明、伊利等

> 国企 ：招商局、华润、 CMEC、成飞集团、 中石化、宝武钢铁等

> 其他 ：德邦快递、顺丰快递、龙净环保、聚光科技等

课程详情

商场如战场 ，企业在一个高度不确定的环境中求 生 ，有效且合理的经营方式可以帮助企业明确在未来   一段时间内做什么可以提高存活率 ，《企业的全面经   营管理》实质上是企业战略目标量化的过程 ，是企业资源配置的数字化体现。

适合对象/ Suitable for

董事长/总裁+“营销+研发+战略+人力资源+财经” 等核心经营班子

学习费用/ Study expenses

16800元/人； 128000元/10人（组）（含5餐）

学习方式/ learning style

训战结合+案例分析+现场辅导

客户反馈

源铁集团是制造业高新企业 ，引进了华为的技术 ，学习了华为   的经营管理方法 ，落实到我们每一个部门 ，每一个员工的身上， 我们先后学习华为 ，成立了文化委员会 ，制定了员工的专业规   划 ，也实现了员工的内部创业 ，在学习华为短短三年的时间，

成为细分领域的领军企业 ，我们将继续向华为学习 ，加大研发 的投入 ，构建我们的核心竞争力 ，再次感谢华为的老师 ，帮助 我们成长

——源铁集团 董事长

我们未来的发展 ，总经办都很担心 ，通过今天的培训 ，在华为   老师的培训下 ，激发了我们的活力 ，我们看到许多成员的潜力， 通过培训之后 ，我感觉我们公司的年轻人有很多是当领导干部   的苗子 ，我们不断学习 ，用科学的方法 ，我们就一定能够做成   一个伟大的公司 ，我们要对标行业内最好的公司 ，华为是我们   的榜样 ，最后再次感谢这一次课 ，我们将强化我们的绩效考核， 明确目标。

——德奥科技 董事长

巨星集团是一家房地产开发企业 ，有幸认识到华为的老师 ，我   立即就邀请他来的我们企业做培训。刚开始 ，我们的高管还怀   疑没办法落地等等 ，存在一定的信任危机的 ，先后进行了三次   培训 ，进行了中高层管理干部誓师大会 ，通过华为老师的培训， 这几年实现了业绩倍增 ，非常感谢。

—— 巨星集团 总经理

在2015年有幸认识的华为的老师 ，在他身上接触到很多华为   的管理模式 ，同时参观了华为的总部， ，吸收了很多管理的经 验 ，得到了很高的一个提升 ，我们现在许多管理方法、激励机 制都参考了华为 ，逐步做到 ，以客户为中心 ，以奋斗者为本， 再次感谢华为的老师 ，和开明的华为。

——星火集团 总经理

向华为学习的过程中 ，我很看着华为是在用40%的收益来做研 发 ，在中国制造业等方面来说 ，中国研发已经是比较高的了，

对中车也是 ，很看重研发 ，质量就是我们的尊严 ，我个人认为， 我们需要两方面去做 ，一方面是更深层次去学习华为 ，与上下   游企业怎么构建命运共同体 ，另外一方面 ，我很赞同华为老师   的一句话 ，在很多时候失败了也并不是我们产品不好 ，而是忽   略了许多细节 ，因为我们也做海外市场 ，比如 ，一个英文单词   弄错 ，文化差异等等 ，需要提高我们的软实力。

—— 中车集团

服务过的企业