课程简介

课程目标：

本课程将从年度经营角度出发，结合组织、部门、个人的目的(价值)与目标之间的关系谈起，希望学员们认知企业特性、部门结构、个人的角色，了解组织、部门、个人目标之间的衔接与达成企业目标的重要性。

当然，我们也引导学员探讨、了解公司订定长、中、短期目标的过程与步骤，目标展开成工作内容与进度的方法，以及年度经营计划的执行。

掌握OGSM年度经营目标制定与计划制定的方法与技巧

在组织经营方针的指导原则下，透过市场洞察与分析，学会使用年度经营规划技巧与工具

有效拟定年度公司-部门-员工目标及KPI，并依据关键成功因素发展行动方案

掌握必要的年度经营目标分解的工具、方法，以及进行工作任务

透过目标执行，完成组织任务，提升企业竞争力

掌握年度工作计划、工作总结，执行计划，以及掌握如何纠偏计划

掌握年度经营计划执行的核心三要素，全力推进工作任务。

由不同重点来源，透过实作之方式，逐步具体展出部门整体之共同目标与计划

课程特色：

针对公司年度经营目标与计划执行的实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。

尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。

针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。

协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。

扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。

以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。

总裁班学员点评：

两岸三地知名培训专家，授课风格深入浅出、幽默风趣、见解独到、知识广博，擅长针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合，善于运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性，丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用，在轻松愉快的氛围中得到迅速而有效的提升。他的课程得到众多企业（如富士康、中石化、新加坡凯德置地、日本永旺集团、中国电信等）及学员的认可和好评。

第一单元：年度经营目标的内涵

一. 战略与年度经营目标

二. 组织营运目标VS组织使命愿景价值

三. 部门业务目标VS部门任务业务内容

四. 个人业务工作目标VS个人行动计划

五. 企业实施年度经营目标与计划成功要素分析

六. 年度计划的制定

年度计划与预算的关系

年度计划与目标管理的关系

年度计划的本质含义

年度计划的类型

年度计划的结构

年度计划的制定依据

年度计划的编制要素

年度计划制定步骤

七. OGSM年度经营计划与解决方案

八. OGSM-关联矩阵

讲授法

案例研讨

小组讨论

小组发表

第二单元：年度目标拟定与策略规划

一. 策略规划的整体逻辑内涵架构

二. 策略规划的方式与实务操作

三. 使命、理念、愿景、目标、策略的关系

四. 总体策略事业部策略策略

五. 各职能策略与部门目标

六. 战略的几个层次公司层、业务层、职能层

公司的SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁

任务一－设定公司战略：定位、三年战略、一年策略、从战略到核心能力

任务二----从公司战略到业务战略

任务三----从业务战略到职能战略

任务四----确定公司一级目标：年度、季

设计公司一级KPI（KPI项目、KPI值）

公司一级KPI评审

讲授法

案例研讨

小组讨论

小组发表

第三单元：年度经营规划技巧与工具

一. 市场洞察的三大核心分析（市场环境分析）

PEST分析法

集中度分析法

价值链分析法

五力分析模型

竞争态势分析法

需求与市场环境分析法

二. 竞争对手分析

三. SWOT整合分析与对策矩阵

四. 业务优先性评价：吸引力—竞争力分析

五. 策略议题与策略评估

六. 基于价值链的业务模型

七. 目标管理与策略规划之整合

讲授法

案例研讨

小组讨论

小组发表

第四单元：目标执行与规划

一. 发展策略目标

二. 发展与评选关键绩效指标

三. 建构KPI的因果关系

四. 依据关键成功因素发展行动方案

五. 个案分享

讲授法

案例研讨

小组讨论

小组发表

第五单元目标的分解与展开

一. 目标包含的核心内容

二. 目标设定五大步骤与程序

三. 目标设定具体化、定量化方法

四. 目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）

五. 工作重点、目标、工作计划、权重（28原则的应用）、标杆设计（内部标杆、外部标杆）

任务五－确定部门二级目标：销售、产品（研发和生产）、人力资源、财务、服务……

设计部门二级KPI（KPI项目、KPI值）

部门二级KPI评审

六. 目标分解的工具

价值树分解法

系统图分解法

七. 目标分解的几种思路

关键结果领域法-KRA

OKR-目标与关键成果法

关键成功因素分析法-KSF

特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。

工作板块的描述。

八. 如何针对不同职位进行目标分解

九. 整体目标体系化、彻底化

十. 制定目标完成行动的计划之步骤

十一. 目标评审、目标承诺、目标发布

讲授法

案例研讨

小组讨论

小组发表

第六单元：年度计划的执行

一、 年度计划执行三大流程

人员流程

先找对的人上车

人员流程的目标与关键作法

如何具备挑选人才的能力

建立对人才的信任

策略流程

战略流程战略与绩效管理鸟瞰

与部属沟通部门目标—你多久与部属沟通你设定的目标

战略性经营制度—企业远景、目标及战略—高阶主管的战略(方针)目标—中阶主管的具体行动计划—基层的日常工作计划

营运流程

检视计划和其实行的过程之偏差。

控制的原则—掌握执行的状况：经由检查、测试、调查、观察掌握现状与标准的差异性。

讲授法

案例研讨

小组讨论

小组发表