IPD企业家训战班：实现长期有效增长的产品领先之...课程特色与背景

  如何管理“产品路标”，从产品维度解码公司的业务战略？

  如何用“需求管理”揭示客户与市场需求的密码？

  如何提高“立项质量”来提升产品研发项目投资成功率？

  如何规划“产品上市”——通过高质量的产品上市计划书和上市资料包，来做好产品“生”与“养”？

  如何构建并运作“重量级团队”IPMT/PDT——做好管道管理，管理好产品研发项目投入与收益？

  阻碍企业获得产品核心竞争力的瓶颈在哪里？

               ——1999年华为诊断的七个研发管理问题，你有几条？

  缺乏准确、前瞻的客户需求关注

  反复做无用功浪费资源，造成高成本

  没有跨部门的结构化流程

  组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗

  各部门的流程之间靠人工衔接，运作过程割裂

  专业技能不足，作业不规范，依赖难以复制的英雄

  项目计划无效，实施混乱无变更控制，版本泛滥

  IPD是什么？

  IPD就是集成的产品开发(Integrated Product Development）。通过IPD，可建立起基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程，将产品开发作为一项投资来管理，更有效地管理产品开发和新产品，达到加快市场反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可维护性的目的。

  IPD卷入公司研发、市场、制造、服务、财经等全流程全要素、构建世界级产品研发管理体系的最佳实践。

  为什么用华为的IPD变革作为研发变革的学习标杆？

  华为在过去的18年投入40亿的咨询费用、历时18年、更新了8个IPD变革版本，涉及华为运营商、企业网乃至于消费者等几乎所有业务的核心产品线研发变革。IPD改变了华为，华为也改变了IPD。

  IPD的核心理念，从机会梳理到商业变现的流程化管理，不要认为市场才是一线，研发项目也是一线作战部队。IPD改革的最大特点，就是为了把权力继续分散下去，形成一种组织合力。”

            ——16年任正非在《IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话》

  课程简介：

  通过IPMT/PDT等跨部门重量级团队的持续运作，市场和技术不断互锁匹配，把公司战略真正落地到产品竞争力的构筑上，最终实现商业成功。

  1、用“产品与技术的路标规划”来承接公司业务战略，让产品研发不再脚踩西瓜皮；

  2、从公司级“需求管理”入口根本上解决“产品与需求”不对齐的问题，拉通产品研发与市场需求的端到端流程；

  3、提高重大项目研发投资的“立项质量”，保障产品研发先做好“做正确的事”，而后“正确地做事”；

  4、产品上市管理——通过完成上市计划书、产品上市资料包和产品生命周期管理来做好产品的能“生”能“养”；

  5、管道管理与IPMT团队管理——管理好研发资源投入的成本与收益、管理好研发相关的重量级团队建设。

课程大纲

时间

内容

嘉宾

Day 0

18:30-21:00

开营晚宴&参训学员分享各自企业产品竞争力构建之路

——

Day 1

08:30-21:00

第一模块：世界级研发管理体系——华为IPD

1、如何从产品价值创造的价值链看清企业经营，做强企业产品为王？

2、如何理解IPD体系的四大内核思想、核心业务流程、组织体系和决策机制？

第二模块：组建重量级团队IPMT（产品组合管理团队）

1、产品实现的管理组织架构：集成组合管理团队（IPMT）；

2、重量级团队分工及运作机制

团队研讨一：模拟演练【组建重量级团队】

第三模块：产品路标规划——实现战略落地的洞察：看得清

1、产品路标规划的战略和经营价值

2、产品路标规划的构成及开发要点

团队研讨二：模拟演练、输出、评审【产品路标规划书】

张 默

华为公司原无线产品线CTO、研发副总裁，华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者，

21年华为公司工作经验

Day 2

08:30-21:00

第四模块：

开发Charter并决策立项——产品开发的实施规划：干得好

1.      Charter开发的价值

2.      Charter开发的决策和决策组织

3.      Charter开发的流程、关键构成及开发要点

4.      客户导向的产品包需求分析的价值

5.      结构化需求分析方法、理念及分析要点

团队研讨三：客户导向产品包需求分析

团队研讨四：模拟演练、输出、评审【产品立项Charter】

张 默

华为公司原无线产品线CTO、研发副总裁，华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者，

21年华为公司工作经验

Day 3

08:30-18:00

第五模块：产品上市规划——产品价值实现：卖得好

1、产品上市规划的管理体系、流程和方法、案例

2、产品上市规划的资料包构成及开发要点

团队研讨五：模拟演练、输出、评审【产品上市规划书】

第六模块：训战总结与未来改进计划

1、复盘和回顾3天2晚产品实战营的核心流程与工具模版；

2、  各组学员企业复盘和回顾3天2晚产品实战营的核心学习输出；

3、 One More Thing：打造产品核心竞争力的其它几项重点工作

徐实（第五模块）

华为公司原核心网产品线某分组域总经理

南太地区部解决方案总工

华为公司金牌产品经理

13年华为公司工作经验

21年通讯行业工作经验

张 默（第六模块）

课程主讲

  张 默

  华为公司原无线产品线CTO、研发副总裁，

  21年华为公司工作经验,华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者

  职业经历

  1997年4月硕士毕业加入华为，在华为21年工作期间，历任PDT经理、SPDT经理、TDT经理、TMT经理，无线产品线集成产品组合管理团队（IPMT）核心委员，无线产品线技术管理团队（TMT）主任，公司技术管理团队（C-TMT）核心委员，无线产品线副总裁/CTO。

  同时还担任过最早一批IPD试点项目经理，亲历华为近20年的研发管理变革，主导了华为软件研发向敏捷的转型。对研发业务及变革管理有独到的见解和丰富的实践经验。

  张老师在华为工作期间，擅长技术规划与管理，又富有创新精神，规划了无线产品线的革命性产品，奠定了华为超越爱立信的基础，实现了华为公司在无线领域技术上的断裂优势。

  张老师对专利技术构建，技术标准创立，技术路标规划有独到的洞察，对如何构建技术能力，实现技术领先有丰富的经验和深刻的理解。在十来年产业链管理经历中，其对竞争与合作策略的运用娴熟，对业务合规有深刻的理解和运用。

  所负责的SingleRAN产品，将2G和3G，4G整合在一个硬件上，并支持向5G的演进，构建了华为无线产品称霸全球的绝对领先竞争力，并获国家科技进步二等奖。

  擅长领域

  研发战略管理、大规模软件敏捷开发、产品技术路标规划、巨型研发团队管理、产品核心竞争力构建、技术团队构建与培养。

  许乐

  华为公司原无线Marketing SingleRAN产品管理部部长、

  华为公司首个7级产品管理专家；产品研发与市场营销双料专家

  近20年华为公司工作经验

  职业经历

  1997年加入华为，2016年内部退休，近20年华为公司工作经验，15年华为公司产品管理经验。历任软件工程师、硬件工程师、系统工程师、产品开发经理、无线Marketing SingleRAN产品管理部部长、解决方案与平台产品管理部部长等职务。

  2005年加入无线营销工程部，先后负责GSM产品、Single RAN产品、无线解决方案与平台产品的管理工作，主导了多年无线产品线级别的战略规划，及基于战略的年度经营计划解码，对产品战略落地有丰富的实践经验。同时对产品路标、CHARTER和需求管理等核心管理环经验丰富，对如何构建核心竞争优势有独到见解，对华为无线产品线构筑世界级竞争力发挥了独特的贡献。

  在无线营销工程部工作期间，所负责规划的SingleRAN产品获国家科技进步二等奖。

  许老师还全程经历了华为IPD研发管理变革，对华为产品路标规划、Charter与需求管理流程理解深刻、实战经验丰富，并对相关流程优化与管理提升做出了独特贡献。

  擅长领域

  Marketing、产品战略、产品规划、Charter和需求管理、产品市场营销，产品解决方案拓展，流程设计和优化（路标规划、Charter、需求管理、产品上市规划等）

  徐 实

  华为公司原核心网产品线某分组域总经理

  南太地区部解决方案总工、华为公司金牌产品经理

  13年华为公司工作经验、产品研发与市场营销双料专家

  21年通讯行业工作经验

  职业经历

  2005-2012年，徐老师在华为公司解决方案行销领域工作，担任过南太地区部无线解决方案总工，两个发达国家的解决方案负责人。负责过多个重大项目解决方案定制和拓展。帮助市场格局取得重大突破。

  2012年，从华为公司解决方案行销领域转让产品研发，担任公司产品线的产品经理，含3年存量解决方案，2年新解决方案和1年未来储备解决方案的产品经理。

  徐老师是华为为数不多，从产品销售领域调入研发体系并成功转身成为优秀产品经理的行销专家，是懂研发和产品销售的双料专家。现从华为内部退休。

  擅长领域

  产品战略规划及路标规划辅导、产品开发及上市规划（上市创新/解决方案销售）辅导营销业务管理变革、销售管理能力建设、重大销售项目辅导。

课程对象

集成组合管理团队（董事长/总经理、产品与制造负责人或技术研发负责人、市场营销负责人、产品项目财经）

备  注

课程费用：168000元/组，限6组（每组限10人，每个细分行业限一家企业参与）