课程收益

澄清当前管理水平：系统分析中国企业研发方面的十大典型问题，对本公司研发管理成熟度做出评估（处于1、2、3、4、5哪个等级）；

明确提升路径：结合本公司业务发展要求，明确未来研发管理体系的建设路径，转变为卓越的产品经营管理体系；

找到系统方案：掌握业界领先的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD相关内容导读“IPD” 流程变革赋能训练营：最佳业务实践-IPD集成产品开发业务实践（第2天）  上海 2023/4/14(1天)流程变革赋能训练营：最佳业务实践-IPD集成产品开发业务实践课程，旨在理解产品经营管理在企业中的位置及作用；学习业界产品经营管理的多种方法及其适用性，掌握IPD的精髓和核心思想；学习理解“三个一”工程的IPD实施架构，知道如何提升IPD的落地；学习产品战略的概念和方法。

IPD管理班：适配成长型企业的产品研发管理体系  深圳 2023/4/15(2天)IPD管理班：适配成长型企业的产品研发管理体系课程，面向成长型企业的中高层管理者，结合业界优秀实践，讲解IPD的核心理念、整体框架、组织运行机制、关键流程和落地步骤等内容，更一步详细介绍了产品如何立项、研发管理分级分层的结构化方法，以及产品开发流程、技术评审、业务决策、技术开发和平台管理等方面的具体实践经验、方法和工具。

集成产品开发（IPD）  北京 2023/6/26(2天)集成产品开发（IPD）课程，旨在通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。

基于IPD的研发项目管理高级实务培训  上海 2023/6/30(2天)基于IPD的研发项目管理高级实务培训课程，首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业产品管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的项目管理实施能力：针对项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

）体系的思想、架构、模式和方法，理解IPD变革的三大重组：产品重组、流程重组、组织重组、绩效管理重整；

部门协同作战： 找到跨部门协同困难的解决之道，使横向矩阵结构和跨部门研发团队有效运行；

基于市场的创新：找到理解市场需求、定义市场需求的工具$APPEALS，掌握明确定义新产品市场需求；

研发流程落地：掌握建立和推行研发流程体系的思路和方法，使研发流程真正落地；

借鉴领先经验：学习领先企业在实施IPD方面的成功实践经验。课程背景

集成产品开发（IPD， Integrated Product Development）是在PACE（Product And Cycle Excellence，产品周期优化法）等研发管理模式的基础上，经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。

在国内，华为从1998年开始率先引进IPD，历经5年全面推行IPD体系，并经过15年优化完善，极大地推动了华为业务发展。咨询自2001年开始在国内从事IPD咨询及培训，从2003年开始帮助方太导入IPD，之后持续进行IPD扩充和优化咨询10多年，历经7期咨询项目，而方太集团也是继华为之后，国内第2家全面推行IPD体系并取得巨大成功的企业。咨询已经帮助方太、VIVO手机、河南中烟、中集集团、阳光电源、士兰微电子、南方路机、金发科技、英威腾科技、良信电器、金卡智能、新美星、恒顺醋业、卡斯柯信号系统、山特电子、三维通信、许继电气、胜软科技、宁德时代、合力叉车、公牛集团等200多家企业成功实施IPD，涉及电子、通信、机电设备、自动化、软件、集成电路、材料、消费品等众多行业，取得了显著的效果。通过IPD有效推行，建立市场导向、跨部门协同、平台化的产品研发模式，将给企业带来巨大收益： 

提升新产品开发成功率50%以上

新产品开发周期缩短50%以上

提升研发效率和质量50%以上

建立适应市场、持续的产品及技术创新机制

大幅度提升技术实力和平台化水平

培养优秀的产品及研发人才队伍，建立优秀的研发文化，提高研发人员积极性

课程特色                    

权威性：该课程源于IPD系统理论和优秀企业的实践，系公司国内首创，并经过16年多的广泛讲授和不断优化，成为业内权威的经典课程。

系统性：该课程完整的包括了IPD研发管理体系前端的产品规划管理、后端的IPD产品研发管理、以及支撑IPD体系落地的组织与绩效管理保障体系。

针对性：深入剖析当前企业的研发管理难题并提出切实有效的解决方案（比如跨部门协同，产品规划，高质量的产品开发）。

实践性：讲师具备30年产品研发、中高层管理、研发咨询项目（50多个）的实践经验，已经讲授800多场。

课程大纲

IPD课程总目录：

一、 IPD管理架构

二、市场需求管理训战

三、产品规划管理训战

四、新产品立项训战

五、新产品开发过程训战

六、IPD组织组建训战IPD高级训战课程详细大纲：

1.整体理解IPD架构：IPD核心思想及整体管理模块

本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握。

1.1.IPD的核心思想

1.1.1.产品开发是投资行为

1.1.2.基于市场的创新

1.1.3.技术开发与产品开发分离，异步开发

1.1.4.技术重用

1.1.5.跨部门协同

1.1.6.结构化的并行开发流程

1.1.7.产品线与能力线并重

1.1.8.职业化人才梯队建设

1.2.IPD产品管理体系的整体框架

1.2.1.前端的需求与规划

1.2.2.后端的产品与技术研发

1.2.3.支持保障体系2.产品市场需求管理

本单元学习目标：理解产品包需求（OR）的概念和分层、分类的基本方法，认识OR流程、OR主线，提升以客户需求为导向的意识。

2.1.产品包需求（OR）的概念、分层及分类

2.1.1.产品包需求（OR）的概念

2.1.2.OR的分层——问题、特性、包需求

2.1.3.举例：从客户问题演绎产品特性

2.1.4.实战场景训战：通过客户遇到的业务问题，分析产品具备的特性给客户带来价值。

2.1.5.OR的基本分类方法——$APPEALS

2.1.6.从8大方面收集、分析客户需求

2.1.7.举例：消费品$APPEALS、工业品$APPEALS

2.1.8.实战场景训战：我公司产品$APPEALS识别，以及重要度识别

2.1.9.$APPEALS与竞争地位分析

2.1.10.$APPEALS权重

2.1.11.$APPEALS各要素得分

2.1.12.$APPEALS总分与竞争地位

2.1.13.实战场景训战：在某细分市场上我公司某产品竞争地位分析

2.2.产品包需求（OR）流程

2.2.1.OR流程与MM流程、IPD开发流程的关系

2.2.2.OR流程之收集阶段：10种方式市场需求收集手段

2.2.3.解决企业中长期市场需求偏少的问题

2.2.4.实战场景训战：我公司市场需求收集手段识别

2.2.5.OR流程之分析阶段

2.2.6.OR流程之分发阶段

2.2.7.OR流程之实现阶段

2.2.8.OR流程之验证阶段

2.2.9.产品包需求管理团队RMT组成与职责

2.2.10.产品包需求分析团队RAT组成与职责

2.2.11.实战场景训战：组建我公司的需求管理团队

2.2.12.一些行政管理制度是保证市场需求收集上来的重要手段3.IPD产品规划

本单元学习目标：学习基于MM的产品规划的步骤和要点，对如何“做正确的事情”形成全局思路，把握基本步骤及总体方法。

3.1.IPD研发管理体系的前端：产品与技术规划

3.2.基于MM市场管理产品规划方法

3.2.1.宏观洞察市场

3.2.1.1.PEST工具

3.2.1.2.理解客户需求

3.2.1.3.实战场景训战：通过市场趋势，寻找我公司机会点

3.2.1.4.竞争对手分析、竞争地位分析

3.2.1.5.自身分析

3.2.1.6.实战场景训战：我公司强弱势分析

3.2.2.针对某产品族整体市场细分

3.2.2.1.客户是谁？

3.2.2.2.谁购买数量控制10个以内，最好6-8个

3.2.2.3.实战场景训战：确定6-8个潜在的细分市场客户

3.2.2.4.客户为什么购买产品？

3.2.2.5.实战场景训战：确定客户购买原因

3.2.2.6.谁为什么购买，初步选择大约10个细分市场

3.2.2.7.某企业市场细分举例

3.2.3.目标细分市场定位

3.2.3.1.SPAN工具

3.2.3.2.组合决策的简要方法

3.2.3.3.组织决策（PDC）的步骤与方法

3.2.3.4.确定目标细分市场

3.2.3.5.实战场景训战：确定我公司目标细分市场

3.2.4.制定细分市场产品规划

3.2.4.1.识别细分市场客户需求路标

3.2.4.2.将客户需求路标转化细分市场成产品路标

3.2.4.3.细分市场产品路标图举例

3.2.4.4.实战场景训战：我公司某细分市场产品路标规划

3.2.5.整合细分市场产品路标

3.2.6.管理产品路标规划

3.2.6.1.持续收集市场、内部发展变化

3.2.6.2.将变化融入到路标中

3.2.6.3.对路标持续进行决策评审

3.2.6.4.持续依据路标下达新产品开发任务书

3.2.7.产品路标规划

主版本（V）、子版本（R）、修改版本（M）的定义和划分、示例

产品线路标（Roadmap），示例：产品路标规划

新产品开发路标图中所含信息：时间、功能与性能、资源、4.新产品任务书开发流程CDP

本单元学习目标：掌握任务书开发流程CDP，以及任务书开发团队人员组成。对任务书决策评审过程进行掌握，包括任务书决策评审要素，新产品决策评审过滤的意义。

4.1.CDP的定义、目的、目标 

4.2.思考：为何有了产品路标规划，还需要CDP流程？ 

4.3.举例：项目任务书开发流程（CDP）

4.4.新产品初始构想

4.5.新产品市场分析

4.6.新产品需求定义

4.7.制定新产品执行策略

4.8.Charter移交

4.9.项目任务书（CHARTER），示例：某公司产品开发项目任务书

4.10.新产品开发任务书决策评审管理

4.11.实战场景训战：新产品开发任务书开发

4.12.组建IPMT团队

4.13.IPMT团队职责与运作规则

4.14.实战场景训战：新产品开发任务书决策管理5.IPD结构化研发流程

本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点。

5.1.结构化的研发流程

5.1.1.结构化的概念

5.1.2.产品开发流程的层次和阶段划分

5.1.3.流程结构化不足的征兆

5.1.4.产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

5.2.成功企业产品管理流程概览

5.3.需求管理流程

5.4.业务分层管理

5.5.产品规划流程

5.6.技术规划流程

5.7.技术/产品预研流程

5.8.技术开发流程

5.9.新产品开发流程

5.10.子流程：决策评审流程、技术评审流程、项目管理、团队绩效管理、质量保证

5.11.并行的研发流程

5.12.IPD产品开发流程的层次划分

5.12.1.IPD开发流程概览（袖珍卡）

5.12.2.IPD阶段流程

5.12.3.支撑性子流程

5.12.4.操作指导/模板/表格

5.13.IPD各阶段流程介绍

5.13.1.概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

5.13.2.计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

5.13.3.开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

5.13.4.验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

5.13.5.发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

5.14.阶段流程交付件形式

5.14.1.阶段性流程图

5.14.2.角色和职责

5.14.3.活动描述

5.14.4.模板/表格

5.14.5.实战场景训战：通过WORKSHOP和黄纸贴制作我公司新产品开发IPD袖珍卡

5.15.IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程

5.15.1.产品开发过程中的决策评审点（DCP）

5.15.2.决策评审的团队及内容

5.15.3.如何建立有效的决策评审机制

5.16.IPD关键支撑性流程之项目管理流程

5.16.1.项目管理与IPD主流程的关系

5.16.2.IPD项目管理的特点

5.16.3.WBS 1/2/3/4级模板演示

5.17.IPD关键支撑性流程之系统工程流程

5.17.1.系统工程与系统工程师（SE）

5.17.2.系统工程与产品包需求（OR）流程的关系

5.17.3.产品包需求（OR）流程与需求工程方法论

5.18.IPD关键支撑性流程之技术评审流程

5.18.1.缺乏技术评审的危害与后果，示例

5.18.2.技术评审点的设置、各技术评审点的内容

5.18.3.三层技术评审体系

5.18.4.技术评审的过程

5.18.5.技术评审原则

5.18.6.如何建立高效的技术评审机制

5.18.7.实战场景训战：某产品技术方案评审会

5.19.产品开发流程的裁剪

5.20.研讨：企业当前的产品开发流程存在什么问题？如何改进？6.IPD跨部门团队组织与保障机制

本单元学习目标：了解如何构建IPD研发及产品组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化。

6.1.IPD研发及产品组织平台

6.1.1.IPD研发及产品职能组织

6.1.2.IPD研发及产品跨部门团队组织

6.2.产品线组织模式

6.2.1.产品线组织的构成

6.2.2.产品线组织的三种典型模式

6.3.产品开发组织结构的多种形式

6.3.1.职能制产品开发组织的特点

6.3.2.职能制组织的优点

6.3.3.职能制组织的缺点

6.3.4.项目制产品开发组织的特点

6.3.5.项目制组织的优点

6.3.6.项目制组织的缺点

6.3.7.矩阵制产品开发组织的特点

6.3.8.轻度、平衡、重度矩阵结构

6.3.9.轻度矩阵结构与重度矩阵结构的比较

6.4.产品开发组织常见问题及影响

6.4.1.不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）

6.4.2.各自为政，“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)

6.4.3.签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿

6.4.4.决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)

6.4.5.协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）

6.4.6.关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现

6.5.IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

6.5.1.PDT经理（核心组组长）

6.5.2.PDT代表（核心成员）

6.5.3.PDT外围组成员

6.5.4.实战场景训战：基于重度矩阵组建跨部门团队

6.6.PDT在组织结构中的位置，示例

6.7.PDT与职能部门之间的关系

6.8.PDT中的角色构成，各主要角色的职责

6.8.1.示例：K公司PDT的角色构成

6.8.2.PDT经理的职责

6.8.3.PDT代表的职责

6.8.4.PDT外围成员的职责

6.8.5.职能部门经理的职责

6.9.IPD对PDT经理的技能要求

6.9.1.业务才干

6.9.2.开发技能

6.9.3.市场技能

6.9.4.项目管理能力

6.9.5.团队合作技能

6.10.如何培养PDT经理

6.10.1.周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能

6.10.2.参加项目经理知识和技能培训

6.10.3.通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验

6.10.4.与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨

6.10.5.自我批评总结，不断学习总结，改正错误

6.10.6.最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子

6.11.矩阵模式下的绩效管理

6.11.1.如何考核跨部门团队

6.11.2.对团队经理的考核指标

6.11.3.对核心团队成员的考核方式

6.11.4.对外围组成员的考核方式

6.11.5.如何考核职能经理，保证IPD团队有效性

6.11.6.实战场景训战：新产品开发团队考核KPI识别

课程主讲

郭富才

联合创始人与合伙人、董事副总裁、资深顾问、资深讲师

西北工业大学管理学院MBA、MEM导师

《企业观察报》报、《项目管理评论》杂志社顾问、编委

四川大学学士学历，西北工业大学硕士学历

职业经历：1991年大学毕业后，在中国核试验基地某研究所工作10年，从技术走向管理；后在中兴通讯工作，曾任职研发项目经理、研发管理部经理等职。

2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理。

中国大陆主持实施IPD（集成产品开发）咨询项目数量最多（40+家企业，50+个咨询项目）、成功比例最高的咨询专家（其中1家企业咨询项目中止）。

2008-2010年主持实施的步步高通信科技公司（现为VIVO）IPD咨询项目，于2011年被授予中国咨询界十大成功案例之一。ViVO公司已经由2008年咨询时的20多亿到2021年的2000多亿销售收入，中国手机市场占有率（22%）第一。

专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版，目前重印14次，作为上海、福建等多省自考教材。

《研发困局突围》（第一作者）由电子工业出版社出版，目前重印4次。

专著《新产品开发管理就用IPD》2015年2月由中华工商联出版社出版上市，目前重印5次。

专著《新产品开发管理就用IPD升级版》2019年2月由中国青年出版社出版上市，目前重印6次。研究成果与咨询项目奖杯

在《企业观察报》、《IT经理世界》、《项目管理评论》等报刊、上发表《让开发团队找准市场需求》（后被《新华文摘》转载）等文章40余篇。

2005年成为专职咨询顾问，主持40多家企业研发管理体系建设，以下是在部分咨询项目中担任角色、咨询内容、咨询效果说明：

课程对象

董事长/CEO/总经理、各业务体系副总经理、产品/产品线总经理、产品研发项目经理等组团来听最好。

备注

课程费用：7500元/人（含资料、中餐、证书）