华为式班组长综合能力提升训练课程特色与背景

    课程背景：

    "1997年，6个人大的教授帮助华为起草《基本法》，期间包政教授问任正非说，人才是不是企业的核心竞争力？任正非老爷子说：“人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理，

    才是企业真正的核心竞争力。”同时，在1998年正式的《华为基本法》要求，“我们强调，人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”足见对于人才长期发展的重要关注。

    车间和生产线上的班组长，是公司所有决策现场执行者和利润价值创造的生产者，需要管控产量、质量、成本、交期、士气等众多重要绩效指标，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。

而企业现实来看，管理者的瓶颈---“三无”困惑：

1、从上向下看---无能：管理者总觉得班组长能力不足，不能起到承上的作用；

2、从下往上看---无奈：员工总认为班组长经验不足，起不到启下的作用；

3、自己看自己---无辜：班组长总是抱怨资源不足，新生代员工不好带。

所以，班组长的现状---“4M“班长

1、忙乱---做事没有计划

2、盲目---做事没有目标

3、茫然---做事没有方向

4、莽夫---做事得过且过

    国内、甚至于全世界很多公司都想走捷径，以为把华为的管理制度拷贝一份过来，自己也就有先进的管理了，也就有可能成为华为第二了！其实每个企业都有自己的优劣，都需要建立适合自己的管理体系，而不是直接拷贝。尤其是一线管理者的能力急迫需要提升，我们今天就要借鉴华为权威的管理基础，而不是直接复制做法。

    华为的今天不是凭空出现的，是通过华为公司全体员工通力协作努力的结果。古人云，临渊羡鱼，不如退而结网。与其崇拜华为的今天战略成果，不如先学习它的一线管理基础，而且是往骨子里学，这样企业管理落地会更加实际。

培训目标：

深入理解一线主管的职责，能力模型，以及对工厂绩效的重要性

认知一线主管的管理职责与角色定位，了解一线主管应具备的正确意识与心态观念

了解现场一线管理的整体框架，了解一线主管应做哪些现场日常管理

理解一线主管如何提高工作教导力，并应用工作教导能力提高一线员工操作技能

理解一线主管如何提高人际领导力，针对性的解决员工情绪和态度问题

课程收益：

1、提升班组长沟通与协调能力，打造团队一致性

2、了解华为在工作计划、执行与控制阶段应该如何做，做些什么，以顺利达成目标

3、掌握华为现场问题分析与解决的工具和方法

课程大纲

课程提纲：

第一讲：华为班组长的角色认知

任正非说： 人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理，才是企业真正的核心竞争力！

一、华为“三位一体人”才管理体系

1．精准选配

2．加速成长

3．有效激励

二、班组长在企业中的地位和作用

1．下属产生的本质原因，是因为上司工作忙不过来了，需要请一个帮手

2．在某个群体中，确定自己所处的位置，就是“定位”

3．在工作中，我们需要承担的责任，也取决于我们的定位

三、华为晋升班组长的基本条件

四、华为班组长与企业发展责任认知

1．让上司知道：主动汇报工作进度

2．让上司轻松：努力学习上司的语言，了解做事的风格

3．让上司省事：同样的错误，不要犯3次

问题研讨： 为避免下属犯同样的错误，您有何种管理经验？

4．让上司有效：不忙的时候，主动去帮助别人

五、华为班组长管理四大活动：计划、指挥命令、控制与协调

1．计划定义与制定计划方法

2．指挥命令

3．控制

案例研讨：找错零钱（控制不足）、陈明山组长的现场管理（控制过度）

4．协调（简单解决、妥协、整合式协调）

案例研讨：设备组与生产组纠纷的案例

第二讲： 华为班组长有效反馈，打造团队一致性

一、面对不同下属，华为班组长如何做到高效的工作

1．没有经验的新人

2．有工作经验但性质不同的人

3．年资比自己久的人

4．技术比自己强的人

5．任劳任怨的人

6．有明显人际关系网络的人

7．年代差距大的人

二、当员工做对一件事时，运用二级反馈塑造员工的习惯

1．沟通视窗的四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限

2．零级反馈：没有任何反应

3．一级反馈：只说好不说明理由（含提拔与发奖金）

4．二级反馈：赞美好，并说明理由

5．二级反馈的三个关键点

三、当员工做错一件事时，运用负面反馈塑造提升员工绩效并改良关系

互动讨论：您的下属连续3次造成同样的作业报废，您如何做负面反馈？

1．做负面反馈的初衷与目的

2．BIC负面反馈：Behavior==》Impact==》Consequence

工具练习：员工连续迟到，您如何运用BIC做反馈

3．负面反馈的7个步骤

工具练习：请您依照岗位实际状况，运用负面反馈7步骤做沟通。

第三讲：华为班组长的工作计划管理与效能提升

一、制定有效计划的实战方法

视频案例：韩信凭什么做出完美计划

1. 计划的实质

2. 计划制定的实战

二、计划：规划与备忘

1．困惑

2．理由：用你的头脑来制定计划，用可视化的计划表指挥你的行动。

3．两个基本计划工具

视频分析：如何来区分自己的高尔夫球、小石头、沙子和啤酒

三、行动：把时间变成产出

1．把任务变成动作

2．“转、做、存、扔”四字诀

3．如何解决犯难造成的拖延

四、执行与检查

情境案例：我们想要的执行力

1. 执行力必备三大基础

4. 执行力评价

5. 检查执行成果的工具

五、管理合作者的时间

1．三个透明沟通习惯

2．管理上级的时间

3．学会授权

第四讲： 华为的现场问题分析与解决

一、华为的铁三角

1. 客户经理

2. 交付专家

3. 解决方案专家

二、现场问题的科学改善

1．解决问题的两个思维惯性：自我与从众

2．问题的三大类型

3．提出问题

4．分析原因

5．实施对策

三、落实改善对策

1. 看似顽固抗拒，实则方向不明：

2. 看似懒于改变，实则筋疲力尽：

工具表单：《华为现场问题分析解决报告》

课程主讲

朱老师

教育及资格认证：

13年大型制造业生产与品质管理经验

6年的生产培训管理经验

TWI-JI版权认证讲师

历任品质经理、生产经理、项目经理、厂长

曾任：富士康科技集团7年生产主管与项目负责人

曾任：欧菲光科技集团（触摸屏龙头企业）丨生产&品质经理

曾任：晟光科技股份公司任厂长

    讲师经历及专长：

    1、参与苹果Iphone手机在F公司的第一条电容式触摸屏建设，并顺利通过苹果客户审核，量产之后的Sensor段良率维持在98%以上；

    2、HP 显示器武汉专案负责人。成功主导惠普显示器从深圳移转至武汉专案，在半年之内，6条生产线顺利移转，主导并通过了惠普客户、CCC认证等一些审核，顺利量产，良率与深圳厂区一致维持在99%。

    3、参与建设全球首条用Metal Mesh制程电容屏的生产线，并顺利通过量产，主要产品是PC类的10.1寸至28寸产品，出货客户有：Dell、HP、Acer、Lenovo、华为、三星等，Sensor段良率也稳定维持在97%。

4、参与欧菲光科技集团培训体系建设与实施，前三名中级内训师，满意度调查平均评分在94.2分。

    5、担任晟光科技股一期工厂厂长，主导安徽蚌埠的工厂从0开始建设，品保部发展到80多人，各个质量体系建设完备，通过ISO9001质量体系认证，多个客户的审核，一期工厂在2012年的年利润2000万。

    6、参与惠州某外资电子厂MTP中层管理能力提升项目，历时6个月，和测评、调研、培训、辅导、测评结案5个阶段，中层管理能力整体测评从69分提升87分。

    7、主导东莞某PCBA电子组装厂年度的中高层管理能力提升项目，历时2016年整年，并负责课级主管的《TWI》课程实施。

    8、参与顺丰科技TTT项目，从调研、培训、1对1辅导、认证结业，历时3个月，33名内部讲师，通过率为85%，得到顺丰集团领导、顺丰科技培训经理大力赞赏。

课程对象

生产主管，一线主管、一线班组长、仓库主管

备注

课程费用：3980元/人