课程大纲

第一部分：项目管理核心认知 掌握项目管理核心概念，建立企业及团队统一项目管理语言，明确项目运行方式和项目团队及管理者的职责要求 ◆第一节：项目管理核心体系 1．项目和项目管理 2．项目成功的关键因素 3. 项目管理的范畴:项目长周期与短周期 4．项目管理管什么？-项目管理十个维度 5．项目管理的五大过程 6．规划项目生命周期 7. 企业的项目化管理 ◇项目管理案例分析： 1、某企业工程项目案例： 2、企业运营及流程项目案例 ◆第二节：如何有效的组织项目 1．项目管理的组织形式（职能型、项目型、矩阵型） 2．不同项目运行的组织模式选择和对项目的影响 3．你的项目应该选择何种组织模式 4．项目组织案例及分析 ◆第三节：项目经理素质冰山-项目管理者应具备的技能和能力 1．如何认知项目经理的角色和职责 2．项目经理的职责和素质要求 3．项目管理中的“硬技能”+“软技能”要求 4．项目经理项目管理技能要求及工作职责 5．能力素质:从技术到管理-项目经理的角色认知 第二部分：项目的启动与整体策划 掌握项目初期阶段，项目经理如何有效规划和组织项目，确立项目目标和进行前期准备工作开展 ◆第四节：项目启动核心要素 1．项目的前期与启动阶段主要工作及管理要素 2．项目的需求评估与决策 3．成功的标准是什么-如何建立明确、达成共识的项目目标 4. 项目目标与阶段里程碑控制 5．项目的约束和风险 6．项目任务书-项目管理的标准和规则 7．项目启动会 ★项目演练：项目经理成功的开始-项目启动会及整体规划演练 案例：某电信运营企业的项目前期策划 第三部分：项目统筹与详细规划-有效的项目计划 -采用制定项目管理计划的核心流程，综合目标、交付成果、工作责任及要求、时间等，有效计划是项目控制的基础 ◆第五节 项目的整体规划 1.项目成功与失败的关键要素 2.如何推动项目实施并走向成功：项目经理、项目高管、项目组员需要怎样做 3.项目计划必须包括哪些内容、精细化程度？ 4.项目开展的各阶段管理要点（以研发或工程项目案例为背景） ◆第六节：明确项目目标，项目开展的工作规划-项目范围管理 1．项目范围：规划项目的边界 2．项目范围定义与分解 3．WBS工作分解的方法运用、流程及实例 4．工作分解结构WBS的七步法则 5．工作责任矩阵RAM 6．项目运行实施中WBS范围控制 -案例分析：某工程项目工作分解结构图 ◇实战演练 小组实战演练：建立案例项目工作分解WBS结构图 ◆第七节：建立项目的时间表-项目的进度计划 1．项目计划编制核心要素-3w2h 2．项目管理工具：甘特图、里程碑图、PERT网络图、跟踪图 3．项目活动分解与责任矩阵 4．活动排序：有效安排工作逻辑、外部依存关系的处理。 5．进度计划核心技术应用：PERT法、四种连接关系与关键路径法  5．活动所需时间估算：经验估算、基于工作量估算、三点估算。  6．控制进度的有效方法：关键路径法；赶工；快速跟进；外包 7. 项目练习：项目进度计划有效编制方法核心应用 ★案例练习：最佳的项目方案及实施计划(本节请自备电脑) ◆第八节：为项目配置资源-项目的人力资源管理与采购管理 1．多项目运行下的资源规划 2．你会资源规划吗？-如何做好项目人力资源计划 3. 资源需求分析：投入时间与数量 4．资源的有效性与资源平衡 5. 项目资源计划的编制过程 6. 外部资源的使用计划及采购供应 7. 资源计划、资源负荷表与资源甘特图 8．资源管理过程、优化、调配、冲突与平衡 ◆第九节：项目花费多少？-项目的成本与预算管理 1.影响项目成本的主要因素 2.设计对项目整体成本的影响 3.项目成本的计划的制定过程 4.成本计划的相关因素：WBS、资源、定额测算 5.项目成本估算的概念和方法 6.自上而下与自下而上的估算 7.案例：某项目目标成本估算表格 8.项目预算的制定 9.项目预算编制的依据、技术和工具 10.项目预算计划的编制与分配 11.项目预算控制目标：成本基准计划 第四部分：运筹帷幄-项目的运行和控制方法 -在多变、困难的环境中如何才能守住项目的成功，要依靠什么？ ◆第十节：运筹帷幄，让项目顺利开展-项目的风险管理 1．案例分析：一个真实项目的风险分析与计划过程 2．风险识别，项目中潜在的风险 3．识别风险的方法和工具：头脑风暴、风险识别表、决策树 4．风险定性分析与定量分析 5．如何应对项目风险：风险应对策略、风险应对计划 6．制定项目风险管理计划 ★ 案例与实战练习： 通信工程项目中的风险与应对 -进度延误原因是什么？工作延迟、成本超支、还是技术问题得不到解决？项目经理要掌握项目预警和控制方法、动态管理 ◆第十一节：项目实施过程管控 1．正确的项目控制观：控制的方法、对象与过程 2．项目运行监控的基础-基准 3．项目推动-进展及状态的采集 4．监控什么：状态与偏差、预警 5．监控和管理项目的风险与问题 6．项目进度控制的方法和策略 7．项目偏差的重要措施-纠偏与变更应用管理 8．项目的变更管理的流程 9．项目状态检查和项目报告 10.项目综合绩效分析：挣值分析在工程项目中有效应用 实例讲解：项目状态评估工具：挣值分析关键应用   -救火式管理不等于项目管理，项目风险管理的方法，可以帮助项目经理有效规划，保障项目更好的实施并克服困难 ◆第十二节：项目的交付与收尾管理 1．项目收尾阶段的主要活动 2. 项目的终止与关闭 3. 项目完工报告 4. 项目清算与项目结算 5．项目合同收尾：项目验收与成果交付 6. 项目管理收尾：项目总结、归档与提升 7. 项目审计与后评估 第五部分：项目团队沟通与项目干系人管理（软技能沙盘） ◆第十三节：有效项目沟通 ◇互动游戏：高效沟通的项目团队？ 1．沟通的基本概念 2．沟通的四个维度 3．沟通误区-影响成功项目沟通的障碍 4．有效沟.通关键：倾听艺术/反馈技巧（案例：这样的反馈是否有效？） 5．有效沟通的渠道和方法 6．项目经理在沟通中的作用 7．协作还是对立-在项目环境中形成良好的合作氛围  ◆第十四节：项目沟通与干系人协调管理 1．项目经理与项目组员应具备的沟通技能 2．企业项目面临的沟通干系人与沟通渠道 3．有效的干系人分析和沟通管理 4．项目沟通计划 5．项目信息管理与状态报告 6．项目参与团队的信息流通 7．项目中的冲突管理及应对方法 8．项目中的正式沟通与非正式沟通的有效应用 9．通信企业项目干系人沟通实战： *与甲方的沟通  *与承包商的沟通  *项目组内沟通  *与职能部门的沟通   *与主管部门的沟通 案例分析:项目中的冲突的处理 第六部分：全球经典项目计划和控制可视化工具 ◆第十五节：项目实计划控制Project项目管理工具最佳应用实践学习（融合第三四部分内容） 1．制定项目目标及里程碑计划 2．规划项目时间及项目日历、约束条件 3．应用Project-WBS chart工具编制项目工作包及任务分解图 4．任务工作量评估与工期估算 5. 工作流程及逻辑关系 6.项目资源需求及资源分配 7.项目进度计划及关键路径识别 8.项目预算计划及成本控制 9.项目目标基准管理及项目管理规则 10.应用Project推进项目执行与跟踪监控 11.项目进展预测及延期预警控制 12.项目管理应用案例：现场测试 第七部分：企业的项目管理 1.产品管理与项目管理 2.项目群管理与企业项目化管理 3.企业多项目管理组织的构建（PMO） 4.PMO在企业项目管理中的职责与作用 5.PMO的主要组成形式 6.PMO的三大职能 7.PMO在项目各阶段的工作过程 8.企业项目管理流程与体系 9.全球项目群管理与PMO案例 第三天内容课程：（仅在三天课程包含） 九、EPM企业及团队的项目管理 1、多项目管理 •  项目群管理 •  应用多项目数据共享的project项目管理平台 •  多级项目信息汇总、分析，状态报表 •  按部门管理项目、按客户、及项目类型管理项目 2、项目沟通与质量控制、风险问题、文档管理 • 项目的协作和沟通 • 项目组员的执行反馈 • 项目状态报告 • 多项目环境下的资源管理 • 项目工作环境 • 项目风险管理 • 项目问题的提交、检查和跟踪 • 项目阶段交付成果管理 • 项目文档配合 3、最佳应用实践引导： 企业如何应用project平台提升管理价值 项目经理角色的project项目管理应用实践 PMO项目管理部角色的project项目管理应用实践 项目组员角色的project应用实践 高级管理者如何参与项目管理 如何用project制定有效的项目计划并推动执行 十、PROJECT项目管理提升及测试 • 建立分项生产计划标准模板 • 经验与教训积累 • 最佳project实践案例（制造、研发、工程） PROJECT运用能力评测及指导

课程主讲

  敖老师   美国项目管理协会PMI认证 PMP项目管理专业人士；   北大光华、北大 纵横、中国社科院研究生院、项目管 理者联盟、神州巨龙、智联招聘等机构特约项目管理讲师   中国节能集团、西门子、诺基亚、国家电网智研院、中建八局、重庆隆鑫长期合作项目管理顾问   微软Project及ORACLE P6项目管理软件资深专家   中国知名项目管理应用实战专家；项目管理资深专家，高级讲师

课程对象

各专业公司项目管理团队技术骨干、项目经理、项目团队人员分管领导。

备注

课程费用：3天4800元/人，2天3800元/人