华为产品持续成功的DNA_产品战略规划全景训战课程特色与背景

课程介绍：

华为产品的持续成功，背后有一整套严谨的逻辑与方法。任正非倾力打造产品管理体系，最终让华为实现了《从偶然到必然》所描述的持续成功。

打造成功的产品，必须有一套系统的规划方法，才能实现“先胜而后战”。

本课程由来自余承东产品战略规划团队的核心成员亲自授课，不仅结合华为多年经验，更融入顾问团队多年在知名企业咨询落地中的实战经验，以及历次培训学员企业实际需求和问题，手把手传授产品战略规划的方法：

1、华为如何洞察市场——五看三定

如何看懂趋势?如何致胜竞争?如何抓住用户需求?如何锁定发展机会?如何确定产品发展目标?

2、如何设定产品战略与规划(SP/BP)

如何锁定创新焦点?如何设定战略控制点?如何进行业务设计?如何进行取舍?如何进行产品的组合?

3、如何保证产品规划的落地?

如何设定各领域的策略?用什么样的组织?需要哪些资源和能力?如何制定产品创新策略、技术研发策略、产品上市(GTM)策略……

课程特色：

1、名师专家联袂，战略领域权威

· 产品研发管理领域权威专家，产品战略到执行管理专家，两位老师联合授课

· 源自华为余承东产品战略团队的核心成员，历经华为手机从无到有，从有到世界领先的整个产品规划过程

2、全景沙盘演练、专家现场辅导

· 按企业分组，结合企业真实业务场景沙盘实战

· 6个沙盘实战、20+典型案例分析，10组Workshop讲解并演练30+方法工具，专家手把手辅导，完成产品战略规划的完整过程，快速提升企业市场洞察和产品规划的核心能力

3、课后复习提升，促进理解吸收

· 大学平台扩展学习小专题帮助学员开阔研发管理视野

· 精品同名录播课(另外购买)，帮助学员复习复训、将学习延伸并应用到工作实践，事半功倍

课程大纲

综述：华为如何进行产品规划

· 产品战略规划在产品管理体系中的作用

· 产品战略的价值与意义

· 华为产品战略及规划的组织（战规、产品管理部、MKT、PMT……）

· 华为产品的战略规划过程（战略规划流程及规划日历）

· 华为产品战略规划依据的方法论（DSTE、BLM+MM、BEM）

以下课程核心内容，以沙盘演练贯穿全过程，围绕贵司实际产品，以结果输出为导向实战研讨。

Workshop 1

方法工具：BLM方法论框架、双差分析

案例分析：华为手机如何进行差距分析，开启自有品牌之路？

收益：识别现状与愿景目标之间的差距(包括业务差距和机会差距两个方面)，规划的全部工作就是要弥补现状和目标之间的差距

Workshop 2

方法工具：PESTEL、产品及技术生命周期、产业价值转移、市场需求预测

案例分析：百年历史的诺基亚曾经在国内手机份额第一，为何落得插草卖身的下场？

沙盘实战1：市场趋势分析

收益：通过对市场环境、产品与技术生命周期等各方面的分析，获得对市场的深刻洞察，并发现其中潜在的机会

Workshop 3

方法工具：市场细分维度、细分的原则、细分过程

案例分析：在iPhone近乎完美的情况下，mate系列手机是如何精准定位和洞察目标用户的？

沙盘实战2：针对本公司的实际情况，完成市场细分维度的设定收益：对市场进行理解和细分，以精准选择和定位客户群体，洞察目标客户的特征和需求，为进一步的细分组合和产品定位提供分析基础

Workshop 4

方法工具：客户画像、细分市场描述表、$APPEALS

沙盘实战3：对主要的细分市场进行描述(利用客户画像工具)

收益：准确选择目标市场，同时详细描绘出特定目标客户/人群的特征、需求及未解决的问题，进行针对性的产品策划，开发出有竞争力的产品，用结构化的方法、角度去考虑和把握客户需求

Workshop 5

方法工具：波特五力、产业链分析、竞争格局分析、行业集中度分析、战略轮盘分析、关键成功要素(KFs)分析、标杆分析

案例分析：1、在苹果和三星的夹击下，华为手机为何这么快实现世界第一？2、为什么只是一片玻璃，还能有如此高的利润？

沙盘实战4：贵司某产品线的竞争分析研讨

收益：利用各种分析模型，分析得出本产品线的竞争环境、态势，识别主要竞争对手，分析竞争优劣势，寻找机会

Workshop 6

方法工具：优劣势分析、核心竞争力分析、财务分析、SWOT分析、BCG矩阵

案例分析：国内某AI企业经典案例分享

收益：综合内外部的分析，获得产品线优劣势及机会与威胁，并初步形成下一步的行动策略

Workshop 7

方法工具：战略意图与愿景、近期与远期目标

案例分析：余承东如何设定未来战略目标

收益：根据前述分析，对产品线战略愿景、目标进行确定和修正，避免假大空的目标和不可落地的愿景等典型问题

Workshop 8

方法工具：创新曲线、创新的维度、未来业务组合、Ansoff矩阵、创新的多种模式、产品不同阶段的创新、颠覆性创新

案例分析：华为手机与Leica跨界创新、乔布斯的创新、马斯克的创新

收益：根据分析结论，研讨需要聚焦的创新点，建立竞争优势。考虑产品线的创新周期与路线，为持续创新与市场成功奠定基础

Workshop 9

方法工具：业务设计的6个方面、细分组合、帕累托原则、SPAN分析、三种基本战略、蓝海战略、价值获取方式、活动范围、战略控制点

案例分析：荣耀手机为何能快速诞生并超越小米？

沙盘实战5：贵司某产品线的业务设计与战略控制点

收益：确定产品线的业务及盈利模式，包括价值设定、业务范围选择、目标客户选择、基本的竞争策略、盈利方式等等多个方面。同时明确产品线的战略控制点，以便明确地定义竞争优势的来源

Workshop 10

方法工具：各领域策略、关键任务、组织、人才、氛围

案例分析：某上市企业SP案例

沙盘实战6：讨论并设定贵司各领域执行的关键策略及各领域关键任务(包括但不限于组织、文化、流程、人才等)

收益：将前述分析获得的各项策略及目标，逐层分解到各领域，并形成各领域的关键任务与子领域的目标

课程主讲

李奕峰——专家顾问

·?国际注册管理咨询师（CMC）

·?原华为CBG 战略规划部创始人之一

·?原华为产品管理部高级经理

·?IPD体系专家

·?战略开发与管理专家

·?中国企业培训首选培训师

·?广东省科技进步奖获得者

·?产品管理专家

·?人工智能专家

【专业背景】

　　　 李奕峰顾问在华为公司服务近20年，历任产品经理、产品管理部高级经理和终端战略规划部部长等重要职位。在战略规划、产品规划、研发管理领域有着丰富的实践经验，深度参与了华为公司IPD体系从无到有、从优秀到卓越的变革历程。精通战略规划体系和研发管理体系构建，对营销管理、中长期战略和业务计划制定、产品规划、竞争管理、路标管理、需求管理、产品开发管理等有深厚的理论基础和成功实践。在近20年的工作中，李奕峰顾问横跨2B和2C两大领域，同时具备了2B和2C产品规划和开发的经验。

　　　在任职华为公司产品线经理期间，带领团队成功开发出会议电视产品，并荣获广东省科技进步奖、国家发明专利和华为个人金牌奖。多年来，该产品在国内市场的占有率一直遥遥领先，并成功进入欧美发达市场；在负责华为终端战略规划期间，从行业趋势分析、消费者洞察、竞争分析、创新管理、商业模式和业务设计等方面，对华为手机从“国内无名”到“国际品牌前三”的成长过程做出了卓越贡献；提出的AI（人工智能）战略挖掘出大量的市场潜在需求，不仅促进了华为手机核心竞争力提升和生态链的建设，而且还被同行追随、模仿，引爆了新的市场增长点。

【擅长领域】

　　　 战略与规划体系建设、IPD体系构建、研发管理体系建设、市场洞察管理、创新管理、商业模式设计、业务设计、竞争管理、路标管理、产品组合管理、战略执行管理、战略专题管理、技术规划、营销策划、项目任务书开发管理、产品需求分析与管理、产品生命周期管理、研发流程管理、产品开发质量管理、研发人力资源管理、中高层领导力提升等。

【成功案例】

　　　《浪潮电子IPD体系构建咨询项目》、《TCL智能终端业务群TCL电子IPD体系构建咨询项目》、《万和新电气有限公司IPD体系构建咨询项目》、《公安部一所IPD体系建设项目》、《地平线IPD体系构建咨询项目》、《海尔产品战略咨询项目》、《埃夫特智能装备有限公司IPD体系构建咨询项目》、《天津飞腾IPD体系构建咨询项目》、《乾程科技IPD体系构建咨询项目》、《派诺科技IPD体系建设项目》、《信锐网科技术产品管理体系建设咨询项目》、《腾达科技IPD、IPMS体系建设咨询项目》、《深圳锐特威斯科技有限公司IPD、IPMS体系建设咨询项目》、《精一集团IPD体系构建咨询项目》、《深圳天珑无线IPD体系建设项目》、《安徽皖仪科技IPD体系建设咨询项目》 ……

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维克——资深顾问

·?原华为某产品SPDT总经理

·?原华为某业务部COO

·?原华为质量运营总监

·?22年华为工作经历，15年管理经验

【核心能力】

战略制定与落地

经营分析会

战略复盘

产品规划与经营

成本E2E管理

技术竞争力构建

重量级团队

产品GTM管理

零售管理

【业务经验】

全面了解HW三大BG经营模式，擅长从业务战略出发，制定研发、产品经营策略并有效落实

在市场洞察、产品规划、路标设定、产品立项与上市、存量经营等全生命周期管理，有丰富的理论和实战经验

【成功案例】

《华勤IPD体系构建咨询项目》、《小米X生态公司战略咨询项目》、《XX智能家居产品战略咨询项目》、《XX光伏组件/支架/储能 IPD咨询项目》 、《XX手机公司战略规划项目》 、《字节跳动XX产品战略咨询项目》……

课程对象

公司总经理/副总、事业部或产品线负责人；产品经理/规划经理；营销代表；研发代表；财务代表；客户服务代表（售后）；采购代表；制造代表……