课程收益
澄清当前状况:系统分析中国企业研发方面的十大典型问题,对本公司研发管理成熟度做出评估(处于1、2、3、4、5哪个等级)?理解本公司研发管理的现状;
明确提升路径:结合本公司业务发展要求,明确未来研发管理体系的建设路径;
找到系统方案:掌握业界领先的产品研发管理体系——集成产品开发(IPD)体系的思想、架构、模式和方法,理解IPD变革的三大重组:市场重组、流程重组、产品重组;
借鉴领先经验:学习领先企业在实施IPD方面的实践经验;
明确变革难点:通过咨询20多年、300多家咨询客户的IPD变革经验,总结企业推行IPD体系变革的重点和难点;
针对性实战演练:对IPD体系变革重点和难点开展针对性的实战演练,理论结合实战,更好的理解IPD体系精髓在工作的体现;
把握实施步骤:根据“总体规划、分步实施”的原则,结合IPD变革管理八步法以及典型案例企业推行实践,理解IPD体系的全景推行步骤和策略。
课程背景
集成产品开发(IPD, Integrated Product Development)是在PACE(Product And Cycle Excellence,产品周期优化法)等研发管理模式的基础上,经过IBM等领先企业的实践,总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。
在国内,华为从1998年开始率先引进IPD,历经5年全面推行IPD体系,并经过15年优化完善,极大地推动了华为业务发展。
通过IPD有效推行,建立市场导向、跨部门协同、平台化的产品研发模式,将给企业带来巨大收益:
提升新产品开发成功率50%以上
提升产品竞争力50%以上
提升研发效率和质量50%以上
建立适应市场、持续的产品及技术创新机制
大幅度提升技术实力和平台化水平
培养优秀的产品及研发人才队伍,建立优秀的研发文化,提高研发人员积极性
本次课程从组织、流程、绩效、文化四个维度对IPD体系变革进行全面的重点内容梳理,结合咨询20多年IPD变革项目推行经验、讲师自身华为IPD变革经历以及主导国内大中小型企业的IPD变革经验,对IPD体系变革中的思维方式转变、组织和流程推行重点及难点进行详细讲解,并通过实战演练帮助学员更进一步的体会变革难点和IPD精髓。
课程大纲
1.产品研发面临的挑战及IPD整体框架
1.1.中国企业研发管理的十大典型问题
1.2.研发管理体系的水平等级划分及演进
1.3.变革思考:我们公司产品研发处于何级别?存在的典型问题是什么?
1.4.IPD的核心思想
1.5.IPD研发及产品管理体系的整体框架
1.6.IPD研发体系集成了各方面的最佳实践方法
1.7.IPD实施给企业带来的典型好处
2.IPD研发及产品组织平台
2.1.变革思考:为何越来越多的企业采取产品线组织模式?
2.2.IPD研发及产品组织平台模式
2.3.产品线划分原则
2.4.产品线组织的构成
2.5.产品线组织的三种典型模式
2.6.变革案例分享:为何组织变革是某企业IPD变革的最重要支撑之一?
2.7.研发组织的设计
2.8.组织变革实战一:如何有效的划分和设计产品线及其下属职能组织?
2.9.产品开发组织结构的多种形式
2.9.1.职能制产品开发组织的特点
2.9.2.项目制产品开发组织的特点
2.9.3.矩阵制产品开发组织的特点
2.9.4.各种矩阵结构的比较
2.10.变革案例分享:为何重度矩阵是IPD体系的最佳选择?
2.11.组织变革实战二:如何有效的运作重量级跨部门团队?
2.12.变革思考:需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作?
3.产品需求管理
3.1.需求管理工作的价值
3.2.变革案例分享:为何说需求管理不再是我们想象中的那个需求管理了?
3.3.为何IPD体系下要称产品包需求(OR)?
3.4.什么是产品包需求?
3.5.案例分享:为何“流氓需求”盛行?
3.6.需求必须遵循三层结构:问题、系统特性、系统需求
3.7.$APPEALS是OR的基本分类方法
3.8.需求管理变革实战一:如何从离散、分裂的需求分析转向全面、系统的需求分析?
3.9.需求管理将路标规划、产品立项、产品研发过程有机关联
3.10.产品包需求(OR)流程全过程
3.11.OR流程之收集阶段
3.11.1.需求收集过程三部曲
3.11.2.典型需求收集方法
3.11.3.构建例行化的需求收集机制
3.12.需求管理变革实战二:需求管理如何有效支撑公司/产品线战略目标的实现?
3.13.OR流程之分析阶段
3.14.需求分析的四个基本活动:解释、过滤、排序、分类
3.15.OR流程之分发阶段
3.16.OR流程之实现及验证阶段
3.17.让需求快速流转:建立需求管理的电子流
4.产品规划与技术规划
4.1.基于市场与平台的产品规划七步法
4.2.战略规划的方法论——市场管理(MM)
4.2.1.MM六个步骤流程
理解市场
市场细分
组合分析
制定细分市场业务计划
整合及优化业务计划
管理业务计划并评估表现
4.3.基于市场和平台的产品规划七步法
4.3.1.第一步:机会洞察
4.3.2.产品规划与技术规划变革实战一:“五看”
4.3.3.第二步:市场定位
4.3.4.产品规划与技术规划变革实战二:对市场进行细分,选择目标细分市场
4.3.5.第三步:增长分析
4.3.6.第四步:平台分析
4.3.7.第五步:产品策略
4.3.8.第六步:组合决策
4.3.9.第七步:路标规划
4.3.10.产品规划与技术规划变革实战三:安索夫矩阵分析及路标规划
4.4.项目任务书开发流程(CDP,传统称立项流程)
4.4.1.CDP流程的三个步骤:市场评估、需求定义、执行策略
4.4.2.CDP流程的三个交付:项目任务书(CHARTER)、初始产品包业务计划(IOBP)、初步产品包需求(IOR)
4.4.3.项目任务书(CHARTER)
4.4.4.产品规划与技术规划变革实战四:如何定义具备竞争力的产品包?
4.5.技术/平台规划(TPP)流程
4.5.1.业务分层
4.5.2.TPP流程的步骤、要点
4.5.3.技术路标规划
4.6.异步开发模式和CBB(共用构建模块)
4.7.产品规划与技术规划变革实战五:业务分层
5.IPD结构化研发流程
5.1.IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式
5.1.1.PDT经理(核心组组长)
5.1.2.PDT代表(核心成员)
5.1.3.PDT外围组成员
5.1.4.PQA
5.2.PDT中的角色构成,各主要角色的职责
5.2.1.PDT经理的职责
5.2.2.PDT代表的职责
5.2.3.变革思考:不称职的核心代表如何处理?
5.2.4.PDT外围成员的职责
5.2.5.PQA的职责
5.2.6.职能部门经理的职责
5.3.IPD结构化研发流程变革实战一:如何有效定义PDT的团队构成?
5.4.IPD对PDT经理的技能要求
5.5.如何培养PDT经理
5.6.变革思考:如何有效运作PDT经理负责制?
5.7.结构化的研发流程
5.8.变革思考:如何深入理解结构化和并行的核心思想?
5.9.IPD产品开发流程的层次划分
5.9.1.IPD开发流程概览(袖珍卡)
5.9.2.IPD阶段流程
5.9.3.支撑性子流程
5.9.4.操作指导/模板/表格
5.10.IPD各阶段流程介绍
5.10.1.概念阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
5.10.2.计划阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
5.10.3.开发阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
5.10.4.发布阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
5.10.5.验证阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
5.11.IPD结构化研发流程变革实战二:定义清晰的跨部门产品研发流程(概念阶段)
5.12.阶段流程交付件形式
5.13.IPD的三大核心支撑性子流程
5.13.1.决策评审流程
5.13.2.技术评审流程
5.13.3.系统工程流程
5.13.4.变革思考:为何说系统工程流程是IPD结构化流程运作的超级难点?
5.14.产品开发流程的裁剪
6.研发绩效管理
6.1.研发绩效管理的特点
6.2.研发KPI指标体系制定的方法
6.3.变革管理思考:如何有效建立组织绩效管理体系?
6.4.研发绩效管理的过程
6.5.基于矩阵组织的绩效考核模式
6.5.1.如何考核跨部门团队
6.5.2.对团队经理的考核指标
6.5.3.对核心团队成员的考核方式
6.5.4.对外围组成员的考核方式
6.5.5.如何考核职能经理,保证IPD团队有效性
6.6.绩效管理变革实战:制定PDT的绩效指标
6.7.项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较
6.8.如何真正有效地激励研发人员?
7.IPD变革管理八步法及典型企业IPD变革过程
7.1.IPD推行坚持“总体规划、分步实施”
7.2.实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
7.3.IPD变革管理八步法
7.4.案例:W公司实施IPD的实践
7.5.其他公司IPD推行的情况介绍、经验和教训
7.6.企业级IPD变革的关键成功因素
课程主讲
孙豪亮:资深顾问、资深讲师
华中科技大学(原华中理工大学),计算机科学与技术学士
北京大学,管理学硕士
项目管理专家
原华为高级系统工程师、PDT经理、开发部部长
IPD咨询事业部总经理、资深顾问、资深讲师
专业背景:20年产品研发、研发管理、研发咨询实践经验,其中9年咨询经验:华为任职9年(光网络产品线5年、中央研究部4年),历任高级系统工程师、项目经理、开发部部长,华为两个国家“863”项目核心成员,光网络产品线大规模推行IPD时任第一代项目经理,全IPD流程(严格执行IPD-SE,即系统工程流程)参与多款华为全新产品和平台研发和研发管理,积累了丰富的高、中、低端全系列产品/平台的集成开发经验。作为项目经理参与第一代智能光网络产品平台ASON开发(华为核心技术平台,IPD+CMM,3百多万行代码);作为高级系统工程师/项目经理参与中央研究部新一代公司级技术平台VRP V8开发(华为核心技术平台,IPD+敏捷,3千多万行代码)。参与三款华为第一代(全新,按照IPD-SE流程进行开发)产品研发:智能光网络产品(华为光网络第一款真正的高端产品)、分组交换产品、多业务接入(ATN)产品,均取得全球销量第一。
咨询背景:作为项目经理或核心顾问主持或参与30多家企业IPD咨询项目,提供咨询内容涉及公司战略管理、市场管理及产品规划、产品/平台技术规划、产品及研发组织设计、研发流程和项目管理、研发绩效管理和激励机制、研发任职资格等。
典型咨询项目如下:
雅迪集团IPD咨询项目,项目经理
公牛集团IPD咨询项目,项目经理;
浪潮集团IPD-系统工程咨询项目(第1、2期),项目经理;
(中电科十所下属单位)天奥科技企业管理变革及人力资源管理咨询项目(第1、2期),项目经理;
华阳通用产品经营和研发管理咨询项目(第1、2期),项目经理;
合力叉车市场管理(MM)及需求管理(OR)咨询项目,项目经理;
杭州申昊科技IPD咨询项目,项目经理;
惠州中迅农科IPD咨询项目,项目经理;
普门科技产品线经营与研发管理变革咨询项目,项目经理;
俊国科技打通需求主线咨询项目,项目经理;
合肥国盾量子研发管理优化提升辅导项目,项目经理;
维力医疗IPD咨询项目,项目核心成员,实际主导整个咨询项目;
(中电科下属单位)中电科航电研发管理咨询项目,项目核心成员,实际主导整个咨询项目;
方太厨电IPD咨询项目(第4、5期),项目核心成员,独立负责多个咨询模块;
深圳科瑞技术IPD咨询项目,项目核心成员,独立负责多个咨询模块;
玫德研发管理咨询项目,项目核心成员,独立负责多个咨询模块;
琦升机械IPD咨询项目(第1、2期),实际主导第2期咨询项目;
良信电器IPD咨询项目,项目核心成员,独立负责新产品开发流程;
金卡智能IPD咨询项目,项目核心成员;
恒顺醋业IPD咨询项目,项目核心成员;
(中电子下属单位)中电锦江IPD及研发任职资格咨询项目,项目核心成员;
穗彩科技IPD咨询项目,项目核心成员。
课程对象
企业董事长/CEO/总经理、副总经理、研发总监、总工/技术总监、研发经理、项目经理、研发骨干、各部门主管、企管人员等。
备注
课程费用:7500元/人(含资料、中餐、证书)
常年开班,获取最新开班时间或内训报价,咨询:400-061-6586