向华为学增长-激发组织活力训战班课程特色与背景

痛点一

更愿意PK目标 ，而不是大胆挑战高目标

痛点二

只愿意干钱多的事情 ，新业务、盐碱地无人干

痛点三

薪酬总包显著增长 ，人均薪酬缓慢增长

最 终 的 结 果

老板搭台 ，员工演戏

可惜观众不是客户而是老板自己

某行业头部企业                   

某行业TOP3的零售企业,上市后连续三年业绩增速低于行 业平均,老板为了驱动高增长,在公司连续两年推行“高目 标、高激励”的刺激性激励方案,但实际经营结果远低于预期。

B E F O R E

目标层层博弈,业绩实现遥遥无期

人均薪酬下降,优秀的人留不住,平庸的人不愿走

团队发现目标达不成,不仅不冲刺,反而踩刹车,把业绩留 到第二年

新业务投资大,没有高手愿意干,做了三年还没有发展起 来

A F T E R

规划与考核不再做数字游戏,不再PK博弈,主动挑战35%

的业绩增长

部门主动减人增效,人均薪酬增长13%

全年都在盯着目标努力干,越到年末越努力

优秀干部主动投身新业务,打开新局面,新项目当年实现

量产和盈亏平衡

CHANGE

导入【组织绩效】,将战略目标分解到部门 和个人

建立【工资包机制】,牵引减人

增效涨工资

优化【奖金包机制】,奖金由业绩直接生成, 多劳多得

独立设置【战略激励包】  牵引牛人挑战

新业务

获取分享制模型

收益和价值

识别激励的核心问题,共识实现集体奋斗的 思想/语言/方法论

掌握目标对齐、责任到人的考核方法,实现经营压力的无依赖传递

掌握工资总量管理方法,让公司规模增长,人均效率也增长

掌握合理的分钱方法,激发员工增长意愿,实现集体奋斗

学习方法

1    学习方法

提前自检 ，评估绩效激励机制的问题

提前学习绩效激励的文章与理念 ，做好课前作 业 ，卓越提供模板

卓越项目组沟通

2    课中训战

公司一把手带领高管集体学习 ，共识共创

用自己公司的真实背景 ，输出公司绩效激励管 理机制

3    课后实践

写一个心得 ，做一次分享 ，落地一个工具

卓越提供2次答疑:文字/语音各1次

课程大纲

一、做大蛋糕：全力创造价值

企业的活力是经营和创造出来的

1)华为的价值主张——持续为客户创造价值

2)清晰岗位职责——通过责任中心体系建立价值创造的组

织基础

3)明确人才画像——通过角色认知体系建立价值创造的人

才任职基础

4)做好选拔管理——通过干部选育用留机制建立价值创造

的人才选拔基础

5)将“为客户创造价值”纳入绩效评价

研讨&分享：企业岗位职责及角色认知方案

二、切蛋糕：  正确评价价值

体现经营效率 ，让公司有质量的发展

1)  绩效考核的困惑与挑战

2)  责任结果导向——组织KPI和个人PBC的制定基础

3)  通过制定组织KPI ，有效支撑公司战略的层层落实和实

现组织间的协同运作

4)  通过制定个人PBC ，实现个人绩效和组织绩效之间的

有效承接

5)  公司总量管理 ，减人增效涨工资 ü 薪酬规划背后的是效率规则

ü 工资总量管理模型

研讨与分享：企业KPI与PBC考核方案

三、  吃蛋糕：合理分配价值

牵引公司持续高增长

1)  企业ER值和ECDP的管理

2)  华为分钱的16字方针：  以岗定级、  以级定薪、人岗匹

配、易岗易薪

3)  物质激励强化外在牵引力

4)  非物质激励激发内在动力 ，用“心”激励

5)  通过权力激励 ，对干部给予更多的成长机会

6)  工资、奖金、长期激励  (虚拟受限股及TUP的设计内 容与管理要点)  详细设计方案

7)  奖金管理—获取分享 ，多劳多得 ，集体奋斗牵引增长 ü 获取分享奖金制整体框架

ü 奖金总量生成及分享

ü 奖金分配到个人

研讨与分享：企业奖金包与薪酬包设计方案

课程主讲

萧  何

18年华为工作经历

原华为南太平洋地区CFO

原华为特大变革项目负责人

1998年加入华为 ，现任华为公司高级顾问 ，华为任职18年

间 ，先后担任代表处主管、专业服务总监、特大型变革项

目项目负责人 ，  10年业务管理经验 ，  7年财经管理经验。

对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有

深入的研究和实践 ，作为华为IFS变革项目的主要负责人，

带领团队圆满完成变革攻坚和推行 ，获得公司总裁任正非

先生的嘉奖。

曾服务过吉利集团、科力普、上汽集团、翔路建设、大疆

无人机等主流企业 ，被辅导的企业经营得到显著提升。

备注

课程费用：16800元/人