高效仓储管理与工厂物料配送培训（面授/在线）课程特色与背景

    课程背景

    仓储物流的管理难度有哪些？为什么收货时发现不了问题?为什么仓库面积不够但有些货架却空着？盘点的作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理好库存?条形码有用吗?

    本课程从实战的角度，结合先进的工厂物流管理理念、众多企业的成功经验以及讲师在企业仓储物流方面多年的经验体会，教授如何管理物流仓储部门，提高仓库运营效率、提升部门绩效以及物流仓储部门在公司的影响。

     课程收益

    不同类型的仓储管理的差异有哪些？

    收货时如何能发现所有问题？

    仓库如何做到东西放得多，又好找？

    如何通过盘点及时发现问题？

    如何正确理解零库存管理？

    库存应该如何正确补货？

    如何确保拣货又快、又不出错？

    如何把仓储的损耗降到最低程度？

    企业如何准确选择自能化物流？

    甲方如何降到运输成本？

    仓库是否应该选择条形码？

    ｛课程亮点｝

    物流仓库的六种类型

    仓库验收物品的六大步骤

    评估仓库利用率的四大指标

    仓库盘点的两大挑战

    库存管理的五大目标

    仓库补货的两大方式

    避免拣错货的四种手段

    仓库日常管理的三大领域

    托盘是否有必要租赁

    运输公司招标的七大步

    电子标签与条形码的比较

课程大纲

第一讲：当今物流仓储管理的挑战是什么？

 仓库的类别有哪些

 老板对仓储管理的最基本要求是什么？

 谁是我们的‘客户’？

 ‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI？

 不同‘客户’的要求侧重点

 储运管理的基本流程应该如何？

 不同仓库的工作量侧重点？

 储运管理的主要难度是什么？

 物流部门岗位设置的原则

 仓储（物流）岗位设置的依据

 两种仓库管理方式的比较

 仓储（物流）岗位设置地图

 《岗位职责说明书》与《岗位要求及待遇说明书》的区别

 《岗位职责说明书》应包括哪些内容

 物流管理的绩效考核体系

第二讲：如何做好收货入库管理？

 不同仓库的收货特点

 收货入库的KPI指标

 收货作业的流程应该如何？

 如何做好收货前的准备

 卸货与检查

 库存信息不准的仓库原因

 填表为什么经常出错？

 单证如何尽快输入

 为什么抽样方法很重要？

 抽样的三类方法

 如何抽样？

 如何取样？

 半成品库如何做好入库的点数

第三讲：如何做好储位管理？

 储位管理的核心是什么？

 三种仓库运作模式

 储位管理的KPI指标有哪些

 仓库的常规布局

 定位法与随机法的比较

 如何提高仓库的有效利用率

 仓库合理布局的比例参考

 立体仓与平面仓的比较

 库区如何分配

 仓储物品按照拣货要求如何分类

 各类物品应放哪里？

 全国各地设仓的利与弊

 是否就地设仓的判定依据

 “量大总仓调、量小就地备”的好处

 如何减少仓库的临时爆仓

 自建仓库还是外租仓库？

第四讲：如何提高盘点的有效性？

 盘点的KPI指标有哪些？

 盘点各KPI指标的关系？

 盘点亏或盈应不应该罚

 全面盘点的工作流程如何？

 盘点准备工作做些什么？

 盘点管理的难度是什么？

 四种盘点方式的比较？

 盘点的三种形式

 盲盘与实盘的比较

 车间物品怎么盘？

第五讲：库存管理的挑战是什么？

 存放于仓库的物品都算库存吗

 我们为什么要备库存

 库存过高的缺点有哪些

 财务管理的三张表

 占用大量资金的后果

 哪家公司会倒闭？

 造成现金流问题的主要原因

 企业老总对库存管理的要求有哪些？

 老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？

 什么是“零库存管理”

 衡量库存是否积压的指标有哪些

 什么是库存的天数

 库存周转率的不同算法？

 如何计算某单品在单库的周转率

 如何计算公司总库存的周转率

 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些

第六讲：如何做好库存的补货管理？

第一节：如何做好原材料和成品库存的补货管理

 如何选择适合的补货方法

 什么是定量补货法

 如何确定补货点?

 影响补货点的因素

 如何确定补货量?

 如何计算经济订货量

 采购订货的成本包括哪些内容

 “狭义库存持有成本”包括哪些费用

 “广义库存持有成本”包括哪些费用

 如何计算平均狭义库存持有成本率

 为什么要计算单品库存持有成本

 什么是定期补货法

 定期补货法示意图

 两种补货法的比较

 如何确定定期法的订货日期？

 影响定期法补货量确定的因素有哪些

 情况一：当定期间隔等于订单响应期时

 情况二：当定期间隔长于订单响应期时

 当订单响应期太长时？

 什么是滚动式补货

 滚动式补货的利与弊

第二节：如何做好备件库存的补货管理

 什么是备件、耗材

 衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么

 备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理

 如何做好备件性物品的库存管理

 备件库存如何分类管理

 什么是备件生命期 —浴盆曲线

 备件浴盆曲线的指导意义是什么

 如何做好备件的补货管理

 使用部门如何制定‘备件需求计划’

第七讲：如何提高物料拣货配送的效率？

 拣货（发料）的KPI？

 哪些因素会影响拣货绩效？

 如何建立拣货员的绩效工资制度

 什么是多仓拣配与单仓拣配

 多仓拣配与单仓拣配的比较

 拣货运作的流程如何？

 各阶段会出什么问题？

 拣货计划何时下给仓库

 如何按照提货时间分配拣货单

 拣货的两种基本方法

 如何实施播种法？

 两种拣货方法的比较

 借助WMS软件对拣货单进行再分配

 如何避免拣（发）错货？

 领料与发料

 如何做到“先进先出”

 掏式摆放如何改

 如何禁止叠放物品

 硬件设施对拣货的帮助

 成品出货的流程？

 成品出货的主要问题？

 成品出货的数量纠纷怎么办

第八讲：如何降低仓储管理的损耗？

 仓储管理不当造成的损耗有哪些？

 看不见型损耗的产生原因

 看得见型损耗的缘由会有哪些？

 不同存放物的仓储要求有哪些？

 仓库的设计要求

 仓库如何防潮？

 双门制

 仓库静止时的管理侧重点？

 板货标识的形式

 完整板货标示的基本内容

 板货标示的作用有哪些？

 堆码操作要求

 ‘堆码’如何定量？

 ‘堆码’为什么要定量

 非托盘式仓库如何定量

 如何计算各物品的库容需求？

 垛堆法图示

 如何管理好待定物品和不能用物品

 退货的管理

 仓库管理的5S要求

 安全管理的防范？

 如何防治野蛮操作？

 什么是危险品

 如何做好危险品的仓储物流管理

 仓库日常巡查制度

第九讲：如何选择与维护物流设备？

第一节：货架设施的选择

 设计货架所需考虑的因素

 货架的一般分类

 低位货架

 低位货架图示

 悬臂式货架

 其他货架

 中高位货架

 窄巷道货架的类别

第二节：叉车设备的选择及保养

 如何选购叉车

 叉车的动力分类

 特殊的叉车及配具

 如何做好叉车的保养

 叉车是买好还是租好

第三节：冷链设备

 冷库的种类

 冷库的主要安全隐患

 冷藏车的种类

第四节：其他设备

 托盘类

 托盘是租好还是买好

 托盘国际标准共有6种规格

 中国的托盘标准

 其他器具

 填充气袋

第十讲：如何做好物流运输的外包管理？

第一节：降低运输成本的方法有哪些？

 运输管理的挑战有哪些？

 运输管理的KPI？

 如何降低物流运输成本

 四种运输工具的比较

 我们应该选择哪种运输工具为好？

 汽运管理模式的三种选择？

 某物流公司各种运输形式的成本比较

 如何降低运输的损耗

第二节：如何实施物流外包的招投标？

 物流招标的方式

 如何实施物流外包招投标？

 如何准备招标文件

 << 投标人须知 >>

 评标方法有哪两大类别？

 某公司的评标案例

 第二步：计算平均报价值

 第三步：计算商务标得分

 第四步：计算综合评分值

 如何评定技术标？

第三节：如何评估物流服务商？

 物流企业分类与评估指标

运输型物流企业的评定内容？

 经营状况

 资产

 设备设施

 管理及服务

 人员管理

 信息化水平

 什么是第四方物流？

 物流商的愿望？

 货运服务的类型

 不同货运公司的评估侧重点

 仓储服务商的设备设施

 外租仓库的要点

第十一讲：如何提高物流仓储的电子化水平？

 四大信息管理系统

 WMS系统－仓储管理系统

 什么是物联网-Internet of things  - IOT？

 四种信息传感设备

 为什么要用物流条码技术？

 条形码的分类

 物流条码如何编制

 条形码技术的组成部分

 手持终端的组成部分

 什么是RF实时技术？

 RF手持终端电子体系的费用

 什么是RFID?

 为什么要用RFID？

 三种仓管方式的比较

课程主讲

    张仲豪

    老师毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。

    张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。

陈老师（Terry Chen）

现任广州某自动化科技有限公司 运营总监

相关工作年限 18年

主要工作经历

广州市XX自动化科技有限公司（现职单位） 运营总监

1. 负责公司供应链体系的运作与建设，建立运营流程并持续优化，包含采购、仓储物流、生产进度、ISO质量管理体系、IT信息系统等，提高公司运营效率；

2. 采购管理：负责生产物料采购及行政类采购工作，梳理并优化采购流程、改善付款条件、缩短交货周期、供应商管理等工作，严格把控采购进度，确保以最优化的采购成本，提高企业利润；

3.仓储物流管理：主要负责物料仓库、物流运输及进出口管理工作，涉及物料出入库、呆滞物料处理、物流发货、进出口报关等工作，实行月/季度盘点，确保库存准确，出货顺畅；

4.跟单管理：负责销售订单、生产订单的跟单管理工作，涵盖应收账款跟催、订单单据数据录入及系统操作、订单数据整合并分析等跟单相关工作，严格执行系统规范流程，确保订单准确、快速流转；

5.流程管理：负责公司各部门运营流程建立、审核、执行等全面管理工作，任期内从0-1搭建运营流程体系，并持续优化。

广州市昊志机电股份有限公司  PMC经理

1.负责订单履行、生产计划、物料计划及仓储物流等管理工作，坚持1+2滚动生产主计划，月度审核生产计划及物料需求计划，执行日/周度回顾及检讨，确保计划达成，满足销售订单需求，减少呆滞物料；

2.计划模式优化：建立月度产销协调会议机制，并优化了计划模型（从原材料、半成品和成品），确定以销定产模式，提升销产比50%；按产品线细分小组运作，及时交货率提升20%+；

3.盘点准确率提升：通过建立规范化仓储管理制度、优化工作方法及流程，盘点准确率由原80%提升至95%+；

华为技术有限公司  S&OP经理

1.在公司运作计划部（EPU）负责制订13周滚动需求计划，协调供应链各部门（市场计划、采购、统筹、计调等）评审确定S&OP计划，准备三级和二级计委会；

2.在代表处主要负责组织销售与运作（S&OP）计划体系建设及主持推广三级计委运作，拉通订、发、收等环节三大平衡，集成各项要货计划平稳、顺畅、高效的运行，提高经营效率；

3.清理仓库站点领料数据（临时job），在半年之内将其由1.6亿降低至6千万，获得集团账务部门嘉奖1次。

京信通信技术（广州）限公司  运营副经理

1.初期负责某产品线的生产计划，提升产量到历史新高；

2.后期受命组建联合团队负责某子产品线的生产运作，从0-1组建跨部门的联合团队（含计划、采购、供管、品管和物流等），有力地支撑了该产品销售业绩连续3年以70%以上的速度递增，占据全国同行业第一的地位。

主要成就

1.物料采购优化；通过采购跟技术团队组建联合小组，根据项目目标制订分解计划并进行每周回顾，选择匹配的供应商，协助商务及技术谈判，整体联动降低成本超出年度目标30%；

2.新仓库搬迁：经过选址、设计和装修等准备工作，制订了详尽可行的搬迁计划，最后在3天内完成打包，2天后整理布置完毕顺利开仓；

3.IT系统上线：主导了SAP和CRM等IT系统的选型、上线和运维，跟顾问团队高效合作，顺利完成项目计划。

方老师

现任某大型文化通信运营企业供应链管理部经理

主要工作经历

广东省某大型文化通信运营企业（现职单位）

1.构建供应链管理体系，包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等；

2.制定供应商管理办法和物资质量管理实施细则，负责供应商管理履约管理、供应商厂验工作和供应商物资质量检测工作，制订全省各级仓库的安全作业规范；

3.负责集团各分公司的供应链管理考核，推动各分（子）公司持续降低库存，控制公司整体库存水平；建立仓库管理考核机制；

4.推动公司供应链管理的一体化，包括统一和集中订单管理，拟定集中仓储、物流配送中心工作方案等；

5.指导和培训分（子）公司供应链管理业务人员，引导分公司管理层提高供应链全流程管理意识，培训具体业务人员如何高效开展供应链管理工作。

西门子欧司朗（中国）照明有限公司

1、参与优化供应链生产管理，提高供应链支持效率，同时降低了供应链管理成本；

2、总结分析供应链业务数据，找出业务优劣点并相应进行优化；

3、管理成品库存以及外采购供应商的原材料库存；

4、管理外采购供应商的KPI，包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性；

5、协同其他部门支持重大和紧急项目的开展。

联想信息产品（深圳）有限公司

1. 根据企业年度、季度和月度业务目标，结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，同时确保订单及时、准确地流入供应环节；

2. 通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；

3. 全流程了解企业的供应链管理，发挥了订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现了客户的价值。

华为技术有限公司

1. 通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；

2. 制定绩效指标，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本。 协助货物在进口、出口环节顺利通关；

3. 全面了解了国际物流业务流程，并培养了对供应链管理端到端管理的意识。

主要成就

参与华为美洲地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，以及管理OEM供应商的国际物流；

负责联想供应链端到端的监控和管理，从订单履约职能支撑公司市场占有率从全球第四升至全球第二；

参与现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。

授课风格

问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；

聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；

生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；及时更新行业最新最前沿知识，理论和实践与时俱进。

课程对象

物流、仓储、物控、生管、制造、品管、设备、财务等部门主管、经理以及相关业务的。

备注

课程费用：4500元/人（含授课费、资料费、会务费、两天午餐费）