中高层管理系统研修班-全面提升管理者的执行力、...课程特色与背景

    课程背景

    本课程针对中高层管理者4项核心能力：执行力、协同力、领导力和人才管理能力，全面系统地展讨，既有前瞻的思想理念，又有翔实丰富的案例，还是实效的工具和方法。目的是帮助中高层管理者掌握系统的管理思维和操作方法，从而提高企业绩效。

课程收益

1.让学员全面掌握有关执行的基本理念、思维和方法，从而高效完成企业目标；

2.让学员掌握有效的管理方法，从而赋能团队塑造强大的执行力，为企业增色；

3.让学员拥有一套高效执行体系，从制度、流程和文化上提升企业的竞争力；

4.让学员正确认识沟通，掌握沟通的基本技巧，让工作沟通无障碍，产生协同效应；

5.让学员掌握向上、向下和横向沟通的策略，从而在工作中如鱼得水，工作顺利推进；

6.让学员学会高效的高情商沟通、冲突管理及团队协作等相关技能，让团队协作不再难；

7.让学员全面掌握有关领导的基本理念、思维和方法，从而实现高效领导；

8.让学员掌握有效的赋能方法，从而塑造强大的团队凝聚力，为企业增色；

9.让学员掌握战略决策、高效执行、激活团队、授权辅导、人才赋能的领导能力；

10.让学员掌握人才选聘技巧，如何用对人，“严丝合缝”地将人才价值挖掘到最大化；

11.让学员通过多种途径让人才能力不断升级，而且通过有效方法留住关键人才。

课程大纲

课程大纲

模块一：执行力

第1章解读执行力

本节意义：赋能团队正确的执行思维；

1.案例讨论：谁的执行力最强？

2.何谓执行？把想法变成行动，把行动变成结果；

3.何谓执行力？把想干的事干成功的能力；

4.谁来执行？谁是执行者？做正确的事、正确地做事、把事做正确；

5.为什么道理都懂，但“执行力很差”的现象很普通？

学习因素、能力因素和组织因素

6.何谓执行商？执行商的基础是什么？

在商业发展上，执行商（BQ）比情商和智高更重要；

坚韧的行动力+理性的决策力；

7.构建7R执行体系，系统打造所向无敌的执行力。

第2章R1：关键结果（Result）

本节意义：赋能团队目标感——重要的不是目标，而是那个“感”；

1.为什么必须定义结果？

“我以为”“十不知”“位差效应”

2.如何定义结果？它有什么基本要求？

以终为始：SMART原则、关键窍门；

不值得定律：“why”比“how”更重要；

目标置换效应：初衷第1，过程第2

当结果无法量化时，怎么办？

3.聚焦最重要的目标；

4.关注引领性指标。

5.随堂练习：定义关键结果并赋予核心意义。

第3章R2：关键责任（Responsibility）

本节意义：赋能团队责任感——责任心是赋能出来的。

1.问题１：为什么人们对责任敬而远之？

责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力；

2.问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？

责任稀释定律：人越多，责任越少！

3.问题３：为什么责任会跳来跳去？

责任跳动定律：指挥越多，责任越少！

4.结论：责任心是管理出来的；

5.责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；

6.如何追责：问责例会、当责表率、定责引导；

7.如何正确衡量问责与容错的尺度？

第4章R3：关键行动（Realization）

本节意义：赋能团队紧迫感——到位的力度与发展的速度成正比；

1.工作中如何减少问题的发生？

核心思想：墨菲定律；

执行工具：三个“万一”和三个“不要”；

2.遇到问题，如何务实且精准解决？

核心思想：破窗效应；

执行工具：三现主义、五WHY法；

3.如何让问题得到彻底地解决？

问题分析：SCQA模型；

执行工具：七个不放过；

4.如何有效协同，实现无缝对接？

核心思想：内部客户；

执行工具：接力棒机制；

5.如何实现理想的结果？

执行工具：24字方针。

第5章R4：关键跟进（Review）

本节意义：赋能团队支持感——人们不做你希望的，只做你督导的；

1.不相信——不是对人本身，而是对过程和结果；

2.查核化——不检查就等于不重视；

注意：关键节点、处罚不能代替检查

3.例行化——你强调什么，你就检查什么；

两会制度：晨会＋夕会；

3每3对照：每人、每天、每事；目标、过程、结果；

5定原则：定时、定点、定人、定量、定责。

4.督导化——即时解决问题，不要秋后算账；

教练式引导、CPR模式；

5.检查与跟进工作的讨论与分享。

第6章R5：关键反馈（Reward）

本节意义：赋能团队认可感——人们行动的最大动力来自对结果的反馈；

1.工作反馈是不可少的一部分；

2.为什么玩游戏容易进入忘我状态？

3.如何向下反馈获得积极回应？

反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；

反馈方法：SBI反馈法和BEST反馈法；

反馈机制：热炉定律；

4.团队反馈的核心：激励性计分表与关键目标质询会；

5.工作反馈的模拟与演练。

第7章R6：关键改善（Refinement）

本节意义：赋能团队获得感——事前推演，事后复盘；

1.为什么要复盘？知识收割与执行精进；

联想复盘法和美军的AAR法；

2.工作复盘的类型、流程、原则和障碍；

原则：必然性/及时性/参与性/全面性

障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失

3.团队复盘的六个步骤和注意事项；

步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验

4.团队复盘的问题清单及复盘表单；

5.团队项目复盘模拟与演练。

模块二：协同力

第一章人际沟通：如何交流人际圈吃得开？

1.正确认识沟通？

2.沟而不通，问题在谁呢？

3.如何衡量一个人的沟通能力呢？

4.沟通的漏斗和执行的“折中折”现象

5.人际沟通的3个步骤：

6.你知道“察颜观色”的准确比率吗？

工具：梅拉比安公式

7.人际沟通的“秘密之窗”：

工具：乔哈里视窗

8.人际沟通的关键：好好说话；

9.微信沟通的注意事项。

第二章共情沟通：如何与任何人都能聊得来？

1.什么是共情沟通？

2.共情沟通的关键：亲和力

3.共情沟通的4个基本原则：

先处理心情，后处理事情

先换位思考，后表达意见

先认真倾听，再解决冲突

说对方想听，听对方想说

4.案例讨论及情景模拟

5.掌握非暴力沟通

4个基本要素：观察、感受、需要、请求

4个基本行动：从“你”到“我”的转变

6.你的情感账户余额充足吗？

第三章向上沟通：如何让上级“为你所用”

1.剖析向上沟通的痛点及常犯的4个错误；

2.摆正位置，说对话；

3.为什么我的建议没有被采纳？

4.向上沟通常犯的三个错误；

5.接受上级的工作安排时，如何沟通？

6.如何有效表达，快速获得上级的认可？

工具：电梯测验法

7.如何请示工作，能够争取更多的支持？

工具：5A请示法

8.如何汇报工作，能让上级安心和省心？

工具：4P汇报法

9.如何弱势管理，从而实现上下级共赢？

工具：向上管理法

10.向上沟通的案例与情景演练。

第四章向下沟通：如何使下属“顺手好用”？

1.管理者与下属的认知差异；

2.把时间投资给下属，让下属收获更多的业绩；

1:1会议沟通

3.如何布置任务？

4.检查员工的工作如何有效沟通？

5.如何回应下属的工作请示？

猴子管理法

如何反馈，让下属乐意接受？

BEST反馈法

6.如何辅导，让下属主动思考？

7.如何说？让员工的问题得到妥善解决？

8.如何做绩效面谈，让下属改善绩效？

9.如何做离职面谈，留不住人就留住心。

10.向下沟通的案例与情景演练。

第五章横向沟通：如何与同事“亲密无间”

1.为啥组织的跨部门沟通比较困难？

2.横向领导力：怎样巧妙地影响身边的人？

3.为什么你无法说服同事协同？

4.高效说服同事协同的六个小步骤；

5.不是主管，如何带人成事？

工具：5P法、T=P/O公式

6.如何应对：笑面虎、告黑状和踢皮球；

7.坚决杜绝U形和J形错误行为；

8.低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行？

9.如何进行跨部门协调资源？

10.如何用“内部客户服务”的思维做好横向协同？

11.横向沟通的案例与情景演练。

第六章会议沟通：用时间换结论的商业模式

1.很多团队的会议为啥会低效？

2.高效会议的八大基本要求；

3.高效会议的细节要求；

4.组织横向会议的4个关键点：

注意！掌控开会的节奏

一定发挥参会人的右脑

别忘启动思考帽的效力

以参与感寻求最优解

5.罗伯特议事规则：美国国会的会议模式；

6.群策群力：头脑风暴和德尔菲会议。

第七章冲突管理：管理冲突是一门技术

1.如何看待冲突？

2.冲突的种类与分析；

建设性冲突与破坏性冲突；

观念冲突和人际冲突；

3.冲突与组织绩效的关系；

4.避免杜绝傻瓜式选择：

战胜对方；

惩罚对方；

为避免冲突，保持一团和气。

5.冲突处理的基本原则：对错还是得失？

工具：TK模型：合作、妥协、回避、迁就、竞争；

6.如何处理冲突

1)自我分析：解决冲突前的准备；

明确冲突的目标和意义；

梳理头绪，保持理智；

2)安全应对：在冲突中正确行动；

准确定义各方的要求；

问题描述：提出一个革命性的问题；

制造动机：制造合作氛围，帮助对方付诸行动；

简化问题：让对方信守承诺；

灵活关注：转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗；

3)展开行动：解决冲突后的行动；

利用头脑风暴寻找解决方案；

制定计划让对方承诺并行动；

化解冲突的小技巧；

4)处理冲突的CPR思维法。

5)案例讨论：冲突案例的剖析与探讨。

模块三：领导力

第一章E1：领导魔力（Enchantment）

深度解读领导力

1.问题讨论：新生代的员工难管吗？ 领导者就是高管吗？

2.领导的涵义、本质、核心及错误观念；

3.谁是真正的领导？愿景\使命\价值观：用你的梦想点燃团队的理想；

4.提升领导力的基本法则：

影响力法则：衡量领导力的真正尺度是影响力；

权力法则：权力不是领导给的，而是员工给的；

赋能法则：领导者不应该像英雄，而应该像园丁；

5.8E领导模型：让正确的人做正确的事。

领导魔力

1.领导力是人格魅力的综合体现；

2.如何提高人格魅力？/人格魅力导图；

3.提升领导魔力的6个法则：

软权力法则：权力=软权力+硬权力；

威信力法则：威信=威望+信誉；

高情商法则：领导者往往是沟通高手；

吸引力法则：你只能吸引与你相似的人；

镜像法则：你怎么做，大家也会怎么做；

舍得法则： 领导者必须先“舍”后“得”。

第二章E2：高瞻远瞩（Envision）

1.盖子法则：格局与境界决定了领导者的办事效力；

2.导航法则：谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线；

3.什么是战略性思考？如何进行战略性思考？

4.战略思考的三段式：吃在碗里、看在锅里、想在田里；

5.战略突破的三道坎：成功是失败他爹，经验是创新大敌、利润是变革窘境；

6.如何创新：

第一性原理；

群峰原理；

卡贝理论；

换操作系统；

7.如何变革：领导变革的8个基本步骤。

第三章E3：英明决策（Edge）

1.思考与讨论：

为什么聪明的人常会作错误的决策？

急需用钱的你，是卖掉赚钱的股票，还是卖掉亏钱的股票？

选择A还是选择B，很纠结，怎么办？

2.如何避免4个决策陷阱：

承诺升级；

沉没成本；

二元思维；

布利丹效应。

3.如何进行决策分析：深度思考，理性分析

SWOT法；

波士顿矩阵法；

4.如何制定决策：使用工具，科学决策

决策树；

平衡计分卡；

德尔菲法。

5.如何群策群力：聆听见解和收集事实，哪个先？决策是否需寻求意见的一致？

第四章E4：充分授权（Enable）

不懂授权，你会把自己累死

1.为什么领导总是很忙、很累？

2.一份签字最多几个人较好？

3.你正确理解授权了吗？

4.为什么管理者必须要授权？合理授权的益处是什么？

5.授权的7个心态和授权者应该做什么；

6.如何把握授权的最佳时机；

7.授权工作中常见的问题；

8.授权的范围及不能授权的事项。

如何有效授权：授权方法不对，努力白费

1.让听得见炮声的人做决策；

2.做个安静拿着地图的副驾驶；

3.授权模型：

激励-指导式授权模型

权力等级式授权模型；

4.授权七字法：

选：选择最合适的人 /情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点；

讲：明确目标和责任 /责任稀释定律/责任跳动定律；

给：能放开的具体权限；

看：看着干 /“远看而不是插手”；

防：防止猴子跳到你的背上；

查：进度、质量、违规；

评：评好坏 /即时反馈；

5.一放就乱、一管就死，怎么办？

六字诀

6.如果想出差休假都很困难，怎么办？

离场测试

第五章E5：激活团队（Energize）

激励是领导者的核心能力

1.思考：你是否认为下属工作不得力就是能力不行素质不好？

2.画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？

——画饼理论：“饼太大了，我消化不了”。

3.设置奖项，员工不心动，怎么办？

——期望理论：激励水平=可能性X关联性X渴望度；

4.给予奖励，认为应得的，怎么办？

——双因素理论：巧妙处理“应得”和“太好”；

5.掏心掏肺，员工不领情，怎么办？

——需求层次论：对症下药、量体裁衣；

6.公平理论：不是多与少，而是公平性；

7.XY理论：左手激励，右手压力。

8.问题思考与讨论：

关注优秀员工，还是落后员工？

员工发牢骚对不对？

先批评还是先表扬？

9.4种心理效应

10.看电影学激励。

少花钱的激励策略

1.鼓掌激励法：到底鼓多少下？

2.演讲激励法：视频赏析：芈月和华尔街之王；

3.赞赏激励法：明确到某个点，高声“广播”，真诚并恰如其分；

4.反馈激励法：工作最大的动力源自对结果的反馈；

5.感情激励法：经营心灵，套牢热情；

6.荣誉激励法：承认贡献、顶着光环、赋予认同、名字命名；

7.参与激励法：让员工有参与感；

8.负面激励法：“以罚代教”。

企业实用的激励机制

1.目标激励法：工作目标指引；

2.培训激励法：给优秀员工培训机会；

3.晋升激励法：晋升可造之材；相马更赛马，有为就有“位”。

4.PK激励法：游戏互动，体验感悟；

5.危机激励法：制造有挑战性的环境；淘汰不思进取者；给员工“良性压力”；

6.绩效激励法：360度评估；

7.视频赏析：周莹如何激励团队。

奖金激励机制的实践

1.如何分配奖金，才能让员工如狼似虎？

2.销售拿丰厚提成，公司却在快速失血，怎么办？

3.公司想要全国市场，团队只去“北上广深”，怎么办？

4.公司要拼命抢市场，销售却藏起食物慢慢吃，怎么办？

5.花样翻新的销售奖金，让员工目光短浅，行为扭曲，怎么办？

6.奖励权重：钱花到哪里就是重视哪里，时间花给谁就是重视谁；

7.二八激励法：让榜样的力量驱动团队的潜力；

8.共同体机制：命运共同体、事业共同体和利益共同体。

第六章 E6：文化感召（Environment）

1.文化认知：领导者的愿景力与感召力；

2.如何建立奋斗者文化：饥饿感、危机感和使命感；

3.如何打造执行文化：

破窗机制；

墨菲机制；

蘑菇机制；

热炉机制。

4.如何构建竞争文化：接班人体系、GE活力曲线、鲶鱼机制、红蓝军制；

5.如何建立协同文化：即时反馈机制、内部客户机制、罗伯特议事机制；

6.文化生根系统：6个文化落地工具；

执行法治化；

文化道具化；

仪式固定化；

内容形象化；

案例故事化传播化；

思想培训化。

7.总结：领导力模型的思维导图。

模块四：人才管理

第一章P1：招才选将：人才选拔与寻聘

人才选拔：最难也是最重要的事情

1.变招为抢：找人是天底下最难的事情；

精心准备“英雄贴”

诚心寻聘“千里马”

用心参与“抢人大战”

2.外企“掠夺”人才的7种方式；

3.选聘人才需要做好哪些事情？

4.什么样的人，才能算作人才呢？

5.讨论：态度和能力，你选哪一个？

6.人才标准问题的探索：宏观标准和微观标准；

7.选人常陷的4大误区。

人才寻聘：如何识别优质人才？

1.讨论：招聘到底是谁的工作？

2.招聘思维的三个误区；

招聘是“HR的事”

招聘的“套娃现象”

面试的“回复谎言”

3.面试事前、事中和事后需要做好哪些事情？

4.拒绝“面霸”：面试的巨人，行动的矮子；

5.如何识别面试时的虚假信息？

6.借鉴古人“八观六验”“六戚四隐” “五视法”；

7.慧眼识“鹰”的48字真经；

8.选聘的“行为考察”：辨别五种错误的描述；

9.管理工具：

面试管理五步曲；

经典五问；

STAR面试法。

10.面试话术的演练。

第二章P2：调兵遣将：人才任用与开发

人才任用：管理者的最大本事——知人善任

1.管理的本质：激发善意；

2.知人善用：因人而异、因地制宜、因时而动；

3.领导的用人逻辑：

手表定律：一个人员工不能有两个老板；

责权利心法：领导在做员工的事，员工在讨论国家大事；

推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来；

4.讨论：用人，疑还是不疑；疑人，用还是不用？

5.科学用人的基本原则；

品先，合适为上；

扬长避短，用人所长；

用人要疑，疑人也用；

勿求全面，不论资级。

6.领导用人的5大误区；

7.如何任用“准人才”？

人才开发：如何让人才价值最大化？

1.绩效=智力X活力；

2.用人所长：扔掉心中的错误放大镜；

3.包容多样性，创造最大合力；

“木匠思维”：如何看透员工规格？

“严丝合缝”：如何创造最大合力？

4.创造员工的最大效能；

职业生涯：你的公司有“户口制度”吗？

组织净水器：酒与污水定律；

刺猬法则：亲密，但不能无间；

5.管理工具：KPI（秒表）与OKR（指南针）工作法；

6.优秀经理人与普通经理人在人才管理上的不同。

第三章P3：练兵成将：人才培育与辅导

人才培育：

1.人才培育的三个核心问题

谁是首席培训官？

一流人才的培育法则；

人才培训的关键密码。

2.构建量产体系，打造人才梯队

师徒制：如何让新人快速上手？

储干制：如何把“苗子”打造成“干将”？

璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”？

轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才？

3.建立游戏模式，炼就卓越人才

以赛代练：如何促使人才加速？

替补体系：如何催化人才蜕变？

淘汰机制：如何迫使人才进化？

4.打造同修文化，加速团队熔炼

共勉：如何让团队共同鞭策？

共情：如何用行动感染团队？

共创：如何让群众教育群众？

教练下属：

1.以赋代教：重点不是教，而是学；

促动，让他产生顿悟；

如何促动：六句口诀。

2.教练的第一技能：深度聆听

第四级聆听；

3R聆听模式。

3.教练的第二技能：高能提问

赋能式问话的技巧；

精准提问的七个“抽屉”；

直逼本质的五个“WHY”。

4.教练的第三技能：群策群力

需要追求意见一致吗？

两个群策群力的方法；

如何让会议碰出火花？

5.教练的GROW模型

Goal：目标设定：期望的成果是什么

Reality：目前状况如何：挖掘真相、澄清、理解

Options：:你有哪些选择：探寻备选方案、征寻建议

Will：你要做什么：阐明行动计划、设立衡量标准、规定分工角色、建立自我责任

第四章P4：安营留将：如何留住关键人才

关于人才流失：辩证看待流失问题

1.什么才是对公司的忠诚？

2.什么原因使人才不愿意待下去？

3.员工流失率：没有解雇过员工，不是好管理者；

4.关于留人，领导者要做好哪些方面的工作？

5.面对人才跳槽的现实应做哪些准备？

6.离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示；

7.工具：阿里人才盘点制、六YU攻略。

留人留心：人才挽留的六个方法

1.通过HR引导——将心比心；

2.通过管理造人——吸星大法；

3.通过文化凝聚——欲走不能；

4.通过待遇挽身——“金手铐”；

5.通过感情稳心——以心交心；

6.通过事业留人——职业目标。

离职面谈：多一个朋友，少一个敌人

1.对于离职的人才，到底留不留？

2.人走茶不凉：离职面谈的3个注意事项；

3.“最后的晚餐”：离职面谈的2个关键方法；

4.工具：离职管理五步曲；

5.离职面谈演练与训练。

课程主讲

蒋小华老师　

常住杭州　　　　　　　　　

培训匠人，经管作家

工匠精神培育权威专家

团队赋能打造教练

中高层管理能力提升资深教练

讲师著作：

《赋能工作法：打造一支自驱动的高效团队》

《守破离：如何成为一个精进的人》

《咫尺匠心：新工匠是怎样炼成的》

《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》

讲师优势：

1.课程内容实操性强：前瞻理念+实效方法+管理工具；

2.课堂形式丰富多彩：案例讨论+情景演练+游戏互动；

3.演讲风格通俗易懂：幽默风趣+严谨条理+引导启发；

4.讲师功底入木三分：理论研究+创业实践+著书立说。

讲师简介：

新工匠精神的提出者与倡导者；

浙江大学、浙江工业大学、上海交通大学等高校客座教授；

、华为技术、三一重工等企业的特聘高级顾问；

曾任：大型台资企业总经理室经理职务、总裁助理职务、知名民营企业总经理职务；

    曾获：中国管理咨询行业十佳杰出人物、中国百强讲师等荣誉；成为浙江大学最受欢迎的管理类客座教授之一，被誉为“最佳执行企业教练”。

    授课足迹：遍布全国100多个城市，服务企业达2600多家，线下受训人员超29万人次，平均每年约200场培训。拥有10年工匠文化研究历程和10年职业培训生涯。

    学术研究：出版著作《赋能工作法》《守破离》《咫尺匠心》、《为结果而战》；并成为公众号、今日头条等自媒体名人，常年坚持写作，文章被各大媒体转载。

    个人使命：以传播匠道和赋能为己任，为企业提供管理培训、工匠精神培训、工匠文化构建等方面的服务——一生一技，一技一生。

部分授课案例：

1.曾为安徽伟星房产公司提供20多期关于领导力的培训课程；

2.曾为三一重工公司客服人员提供11期《高效执行力》的培训课程；

3.曾为国家电网提供15期关于《中层管理》的培训课程；

4.曾为湖北人福医药公司提供5期《7R执行力体系建设》的培训课程；

5.曾为上海浦发银行提供8期《工匠精神》的培训课程；

6.曾为浙江交工提供6期《打造高绩效团队》的培训课程；

7.曾为浙江韩泰轮胎提供5期《90后员工管理》的培训课程；

8.曾为浙江华为提供7期《有效沟通与协作》的培训课程；

9.曾为中国移动提供9期《卓越领导力》的培训课程；

10.曾为杭州城市规划设计研究院提供4期《做最好的自己》的培训课程。

课程对象

企、事业单位中高层管理者及核心骨干人员

备注

课程费用：7780元/人