向华为学-企业增长法课程特色与背景

授课课题：

A.【为业绩增长】支持业绩有效增长的战略解码与经营管理

B.【为组织增效】科学分钱 — — 让组织始终充满活力

C.【为成功增速】聚焦以商业成功为目的的干部队伍管理

课程背景：

很多企业家朋友都不同程度的学习了华为现在的战略管理流程，结果怎样…… 为什么仍然是无法有效落地？又是什么阻碍了大部分的公司，让战略规划束之高阁成为一纸空文？为什么华为行，而我们不行……

“我们不其实并不是在学习华为的现在，而是在学习华为是如何走到现在”。

我们和大部分企业家以及企业高管们交流后发现，企业在“战略、激励、干部、绩效、组织、流程“等方面仍然存在很多问题，说白了就是缺少对“企业有效增长的共识和行动”，比如：

方向：看不准、看不清、看不到未来的方向，被竞争对手、客户牵着鼻子走，每走一步都如履薄冰；

目标：战略目标难以上下对齐、左右拉通，高管团队缺少有效共识，角色、立场、定位不清晰；

规划：战略规划主要依据过去实际和现有能力画延长线，而未将战略机会量化成战略意图，更未基于战略意图构建战略控制点；

解码：只有战略意图，而未将战略意图和业务设计解码成对流程IT、组织架构、组织能力的要求，也未解码成关键任务及年度经营计划；

激励：只有战略规划及年度经营计划，未设计导向战略实施的组织绩效及奖金包，战略规划与绩效激励脱节。

关于战略

我们要站在后天看明天，也要从今天看未来，我们也要找到明天的技术曲线与商业需求曲线峰值的重合部，就是我们的战略机会，作为我们排炮攻击的“城墙口”。当然，这个“城墙口”也随时间与需求的变化而变化的；“炮火”的校正就是我们的战略规划的责任。

关于激励

“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念，敢于开展非物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。

关于组织

在主航道组织中实现一线呼唤炮火，机关转变职能；非主航道组织去矩阵化或弱矩阵化管理，简化组织管理。

关于干部

华为贯彻选拔制，不是培养制，不要过分强调公平；如果过分强调“不输在起跑线上”，就会泯灭了创造性。

课程亮点：

1、真正有效打通“从想法到干法、从活力到能力”的壁垒：

年度经营计划、战略规划/解码、组织激励方案、奖金包设计、干部管理等

2、三位实战派专家夯实“企业增长”的关键路径：

华为公司 原 移动解决方案总裁（直接向董事会汇报） — —【为业绩增长】

华为公司 原 财经变革项目负责人 / 财经风险管理体系创建人 — —【为客户增值】

华为公司 原 南太平洋地区CFO / 原特大变革项目总监 — —【为组织增效】

3、训战结合并输出成果：

专家提供流程、方法论及模板，高管团队现场研讨、输出，专家现场点评（训战时间分配5:5），现场8～10个研讨成果输出

方向大致正确，组织充满活力                                   ——任正非

课程大纲

第一模块：《支持业绩有效增长的战略解码与经营管理》

12月23号

第一天

09:00-20:30

第一部分：战略管理体系导入（思维共识）

1. 战略管理概念及误区  2. DSTE战略管理  3. 框架战略解码战

第二部分：共识 — 解决“愿不愿意干”的问题

1. 差距共识（驱动力） >战略三只眼分析

2. 战略意图共识  >战略范围和指引

3. 战略目标共识  >战略目标及构成共识

4. 战略战术共识  >市场洞察分析  >战术策略共识

第三部分：掌握业务突破的方法 — 解决“能不能干”的问题

1. 战略解码的关键方法    2. 关键路径和关键任务提取

3. 关键任务测算和预算落实    4. 关键任务与依赖关系

第四部分：经营（执行和监控管理）— 解决“干得顺不顺”的问题

1. 战略执行   >有序的组织能力  >突破组织间不顺畅瓶颈

2. 战略监控管理   >绩效管理与战略协同   >战略过程监控管理

团队研讨一：通过对市场的全局洞察，结合自身优势，评估自身所处的阶段和定位，然后利用价值刻度图分析，输出我们的业务策略和价值主张。

团队研讨二：通过瓶颈突破六步法，发现影响战略目标和业务策略达成的关键瓶颈障碍，并输出突破瓶颈的关键任务。

授课老师：张老师，华为公司原移动解决方案总裁（直接向董事会汇报）

第二模块：《科学分钱 — — 让组织始终充满活力》

12月24号

第二天

09:00-20:30

第一部分：分钱是什么（原点）

1. 企业经营的本质（业务*组织*资源）；

2. 如何让组织有战斗力（组织活力、组织效率、组织能力）；

3. 让组织充满活力（从名、权、利的分配上进行全面、有效、精准激励）；

第二部分：为什么要分钱（原理）

1. 企业生命周期假设(熵定律)；  2. 企业持续发展的动力是利益分配问题；

3. 构筑内外部利益差的价值；  4. 分钱的十大难点；

5. 落后分钱的十种方法；  6. 华为分钱的六种做法；

第三部分：分钱的四项基本原则（原则）

1. 以战略为导向的增长/成长； 2. 让组织有活力、个人有动力；

3. 多维度拓展资源；  4. 导向持续奋斗

第四部分：分钱的方法和算法

1. 方法：价值创造  >价值评价  >价值分配

2. 算法：分钱要解决的具体问题 >分钱的具体方法  >短期激励

第五部分：科学分钱总结（心法）

1. 分钱的方法与企业特点和发展阶段匹配；

2. 学习方法；   3. 原点、原理、原则、方法、算法；  4. 心法要诀；

团队研讨三：结合所学，梳理企业在激励方面遇到哪些坑？

团队研讨四：根据企业的战略和经营计划，梳理企业业务增长潜力点、激励点有哪些？

团队研讨五：借鉴华为工资管理机制，梳理出企业工资管理的优化思路；

团队研讨六：借鉴华为增量激励的方法，优化设计企业作战部门的激励机制；

团队研讨七：研讨输出企业的专项激励；

团队研讨八：借鉴华为长期激励方法，研讨企业的长期激励的框架。

授课老师：卞老师，华为公司原财经变革项目负责人，财经风险管理体系创建人。

第三模块：《聚焦以商业成功为目的的干部队伍管理》

12月25号

第三天

09:00-17:00

第一部分：干部管理的成功之道

1. 华为变革的脉络； 2. 奖金是打出来的，坚持干部赛马

3. 基于岗位选干部，坚持人岗匹配； 4. 人才辈出，坚持多梯队、多层次储备； 5. 绩效是干出来的，坚持不合格干部的清理； 6. 能力是练出来的，坚持干部轮岗

第二部分：干部的体系化管理

1.干部管理整体业务架构； 2. 干部标准、选拔、使用和发展

第三部分：干部的责任和使命

1.抓文化传承、抓业务增长； 2. 抓效率提升、抓组织建设

第四部分：后备干部的人才辈出

1.后备梯队建设的核心挑战分析； 2. 继任管理的四大风险及应对的四大关键任务； 3. 继任计划的呈现：继任梯队

第五部分：火车头的活力激发

华为创造企业价值的核心逻辑； 2. 价值分配的对象与形式； 3.建立激励组合拳

团队研讨九：关键岗位（如销售总监）的职责和岗位要求研讨；

团队研讨十：后备干部梯队发展培养措施研讨，重点在轮岗流动。

授课老师：萧老师，华为公司原南太平洋地区CFO、特大变革项目总监。

课程主讲

张老师

华为公司  13年工作经验

「企业经营与战略管理」资深顾问

华为公司 原移动解决方案总裁（直接向董事会汇报）

职业生涯

华为公司13年的工作历练（1999年～2012年），从基层员工迅速成长为集团移动解决方案总裁，历任研发、维护、服务、销售、营销、产品领域总经理、子产品线总裁、解决方案总裁等多个岗位的首任开拓主管；

2010年出任集团最重要的移动解决方案总裁，为当时集团层面最年轻的面向EMT（董事执行委员会）汇报的集团总裁；

2006年起常年兼任华为大学新任产品总经理教练，培养新任中高层管理者，在华为内部培养出多名领域总经理、总监和管理继任者；

多年的核心产品和特级项目的管理实战经验，多次临危受命组建新团队完成挑战的经历，多年的跨部门组织管理经验，同时管理幅度跨越深圳、上海、北京、西安、慕尼黑、硅谷等多个地域，是华为内部知名的能打硬仗和敢打硬仗的管理者。

专业领域

企业顶层设计和战略管理，商业定位和创新思维、经营管理和组织绩效、领导力等。

服务的企业

现同时担任美的集团/海康威视/腾讯/吉利汽车/易宝支付/科华恒盛/奥普家居/浙通服/奥特维/华星光电/中广核等上市公司长期顾问和高管教练, 至今被多家民营企业受邀承担董事顾问角色

卞老师

华为公司 18年工作经验

「激发组织活力」资深顾问

华为公司 原财经变革项目负责人

华为公司 原财经风险管理体系创建人

职业经历：

18年实战工作经验，原华为财经变革（与IBM合作）项目负责人，财经风险管理体系创建人 ，长期从事全球客户授信管理、海外大型项目融资操作、项目商业计划制定、中外资金融机构资源合作拓展以及客户/项目风险管理等工作；深谙华为的经营哲学，深刻理解华为经营实学。

咨询领域：

担任多家企业管理咨询顾问，曾为30 多家公司包括多家上市公司提供股权激励、薪酬规划、多元化激励、任职资格、组织优化、战略到执行、变革管理等管理咨询服务，帮助企业落地管理思想，持续帮助企业突破发展瓶颈。

主要服务过的客户（部分） ：

维也纳酒店集团、锐明科技、奇正药业、正中集团、绿雪生物(卡士)、汇祥集团、杭州纳美、名雕装饰、雄帝科技、国显科技、康恩贝药业、天健物业、SKG集团、金豪漾集团、骏丰频谱、光大银行、美的、吉富创投、康盛药业、苏州建科院、锐明电子、星光传动 等企业。

萧何

18年华为工作经历

原华为南太平洋地区CFO

原华为特大变革项目负责人 

职业生涯

1998年加入华为，现役华为公司高级顾问，华为任职18年间，先后担任代表处主管、专业服务总监、特大型变革项目负责人和南太平洋地区CFO，10年业务管理经验，7年财经管理经验。

对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有深入的研究和实践，作为华为IFS变革项目的主要负责人，带领团队圆满完成变革攻坚和推行，获得公司总裁任正非先生的嘉奖。

专业领域

《以客户为中心的业务流程与组织》、《变革管理》、《人力资源体系》、《财经体系》等

服务的企业

吉利集团、科力普、上汽集团、翔路建设、大疆无人机等主流企业等.

课程对象

董事长/总裁+“营销+研发+战略+人力资源+财经”等核心经营班子

备注

课程费用：16800元/3人，2天1晚，50人