基于IPD的研发项目管理高级实务培训课程特色与背景

课程收益讲师主要观点：①.产品开发是一项投资行为。②.产品开发以市场为导向，而不是以技术为导向，$APPEALS是客户需求收集与分析成功工具。③.结构化的产品开发流程（端到端的、跨部门的全流程），是产品成功的基础。④.产品的质量是由开发这个产品的过程的质量所决定的，加强过程控制，保证交付质量。⑤.产品项目管理是目标负责制，需要逆向思维和收敛思维模式。⑥.推倒“部门墙”，建立跨部门的团队运作模式，协同而非协作，从组织结构设置上保证项目团队运行方式的成功。⑦.项目计划实施中一定有诸多变化，“唯一不变的就是变”，需要集中运用风险管理意识。⑧.产品开发项目管理不可避免要采用矩阵式管理模式，由项目经理和职能部门经理共同考核项目成员。解决的关键问题：在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。①.真正以客户和市场为导向，开发一个成功上市一个，提升项目团队整体的项目管理及实施能力，打破产品开发的“黑箱模式”，最终保证项目进度、质量和预算目标实现。②.通过有效的项目管理工作，一次性把事情做对，而不是靠返工和不断试错。③.客户需求变更导致项目过程中不断更改设计，要解决项目老是延期的问题。④.建立跨部门的产品项目团队，推倒部门墙，要识别什么样的人适合做项目经理？项目团队由哪些角色组成，如何对项目组成员进行考核，调动大家的工作积极性？⑤.项目经理应该具备怎样的素质？企业应该如何培养产品项目经理？⑥.按照项目管理模式，项目成员要听从项目经理的安排，那么在这种模式下，部门经理还有什么事情要做呢？部门经理要负什么职责呢？⑦.公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI L3的认证，也建立自己的质量管理体系，这种质量管理体系和产品开发质量体系有什么关联？⑧.企业在项目开发过程中都要进行阶段评审，如何真正发挥评审的作用？课程背景21世纪新产品创新已成为企业竞争的主战场，产品开发项目管理是极具挑战性的一项工作：一个成功产品的开发是个系统工程，不仅需要内部众多资源的协作，还需要外部客户的“共创”。如：内部需要市场分析研究、产品定位、新技术研究、产品开发、测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部需要客户的需求验证、认证机构、供应商、外协商等等的协助；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此产品项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与业务、管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业产品管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的项目管理实施能力：针对项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

课程大纲

1.序言，讲解新产品开发项目目标制订方法（1小时）本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用1.1通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础1.2学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目1.2.1目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组1.2.2各项目组识别实际的产品研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用1.2.3为上述项目界定项目目标1.2.4了解学员关于本课程的关注点1.3老师点评学员描述的案例，老师讲解新产品开发项目目标描述2.什么是IPD（1小时）本章节学习目标：掌握IPD的基本概念、理清思想2.1IPD含义2.2IPD是谁发明的，为什么发明IPD？2.3郭士纳：IPD是关键!2.4IPD在IBM推行效果2.5华为公司对中国企业研发管理的贡献2.6任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!2.7IPD在华为的实施效果2.8步步高通信科技CEO沈炜：IPD是公司能否基业长青的重要前提！！！2.9IPD实施效果定量指标（以世界著名PRTM咨询公司统计结果说明）2.10IPD实施给企业软性管理方面带来的变化2.11IPD核心思想2.12新产品开发是一项投资行为2.13以市场导向开发新产品，技术导向的结果、举例2.14基于平台异步开发与CBB技术模块重用2.15将产品开发与技术研发进行分离2.16新产品开发需要跨部门协同作战2.17结构化并行的流程2.18产品线与能力线并重发展2.19职业化人才梯队建设3.PDT输入，市场需求与产品规划管理（2小时）本单元学习目标：市场信息收集是规划的基础。掌握客户需求收集方式、需求分配的路径、需求管理团队的组织与职责、需求管理团队的运行机制；以及产品规划团队职责、规划的方法。3.1APPEALS一级要素3.2$APPEALS的每个要素含义3.3$APPEALS的每个要素二级要素示例3.4产品竞争力分析：蜘蛛网图3.5需求管理流程：收集、分析、分配、实现与验证3.6需求信息来源分类及相关手段3.7客户访谈模板及要点3.8讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准3.9$APPEALS举例3.10需求分配的路径：规划去向、路标去向、开发去向3.11RMT(需求管理团队）职责3.12RMT运作规则3.13PMT（组织管理团队）职责3.14规划信息来源方式：IPMT务虚会、高层拜访、展会、标杆产品、技术发展趋势研究、技术交流会、服务与销售过程等3.15演练：市场评估报告3.16初步规划与项目排序方式3.17和产品规划结合的技术规划过程3.18H公司产品战略规划管理与业界绩优公司对比3.19产品规划对组织的要求。3.20规划案例分析3.21学员演练：制订产品线路标规划4.PDT做事依据，新产品开发结构化流程（1小时）本章节学习目标：了解结构化的产品开发流程，为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。4.1产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）4.2华为公司新产品开发的阶段划分、举例4.3新产品开发全流程、端到端流程是什么含义？4.4新产品开发流程中，概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段各自的目的是什么？4.5新产品开发流程是跨部门的流程4.6市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动？通过成功企业端到端流程案例讲解。4.7举例：IPD新产品开发流程袖珍卡、活动描述、重要的文档模板，对项目经理管理项目带来哪些好处？4.8在新产品开发流程中，如何体现并行工程？技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理、新品采购活动是如何并行的？举例4.9如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪，某公司流程裁剪操作指导书5.新产品开发项目过程管理（7小时）本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法5.1启动过程5.1.1新产品开发的漏斗原理：为什么要过滤掉一些机会？新产品开发为什么要“舍得”？某科技型公司不“舍得”的后果5.1.2案例讨论：公司领导为什么没有批准立项？5.1.3新产品开发立项论证，哪个团队负责论证，论证什么内容，仅仅论证技术风险吗？5.1.4市场环境分析：政策环境分析、竞争对手分析、客户信息分析、自身分析5.1.5新产品战略地位分析，SPAN（战略地位分析）工具，财务分析工具，分析的要素检查单5.1.6什么是有效的项目目标，遵循SMART原则5.1.7什么才是合理的目标——有挑战性的目标5.1.8案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。5.1.9举例：项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）5.1.10建立项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队？5.1.11项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境5.1.12项目开工会、某公司新产品开发项目启动会程序举例5.2计划过程5.2.1为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果5.2.2进度计划制定的过程5.2.3第一步：活动定义（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例5.2.4WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等5.2.5学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表5.2.6第二步：活动排序（PERT），四种项目活动逻辑关系举例5.2.7第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）5.2.8任务时间的估计和计算5.2.9第四步：制定甘特图项目进度计划5.2.10在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发项目的重要里程碑点5.2.11举例：某产品研发MS Project的完整项目计划5.2.12学员练习：制作项目WBS和甘特图计划5.3控制过程5.3.1为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？5.3.2里程碑控制5.3.3项目周/双周报报告5.3.4设计变更控制：偏差申请、变更跟踪，什么是CCB5.3.5举例：某企业研发项目变更控制流程5.3.6项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？5.3.7举例：研发项目周期性例会纪要模板5.3.8技术评审目的5.3.9专家委员会通过技术评审检查产品设计质量、技术目标实现情况5.3.10技术评审检查单：需求评审、总体方案评审、概要设计评审、BBFV评审、功能样机评审、性能样机评审、验证评审5.3.11通过技术评审控制文档的质量、技术评审分级评审方法5.3.12决策评审与例外管理5.3.13IPMT通过决策评审检查阶段目标：概念决策评审、计划决策评审、新产品发布前决策评审5.3.14项目文档移交管理：由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档5.4收尾过程5.4.1为什么在项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库5.4.2举例：经验教训总结，质量回溯的工作方法5.4.3案例分析——项目总结报告6.新产品开发项目保障机制：研发项目团队与绩效管理（2小时）本章节学习目标：了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证6.1项目的组织形式6.2职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题6.3项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题6.4矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题6.5如何组建产品开发团队，跨部门团队如何开展工作？6.6项目经理如何进行跨部门协调？6.7PDT团队介绍，由哪些角色组成项目团队？一些关键角色有什么职责：项目经理、系统工程师、PQA等6.8PDT经理的角色和职责6.9职能部门经理在产品开发中的角色和职责6.10在矩阵式管理模式下，公司如何考核项目团队PDT，考核哪些要素？6.11举例：PDT团队考核指标6.12公司如何考核项目团队绩效？6.13为什么顾问不提倡在公司设置项目奖？6.14对研发人员正向激励与负向激励6.15对项目核心团队成员如何考核？在双重领导下谁是考核的主导者？6.16举例：某公司项目经理任职条件6.17学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题

课程主讲

郭富才 (著名研发项目管理专家)擅长领域研发管理职业背景国内著名的研发项目管理专家、国际项目管理协会（IPMA）认证委员会特聘的项目管理专业IPMP认证讲师、国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀IPMP国际项目经理、中国项目管 理联盟特聘点评专家。专著《用Project2002管理项目实务》、合著《IPMP知识精要》等均由机械工业出版社出版，其中《用Project2002管理项目实务》连续6年作为福建、天津等省市的自学考试教材。合著《研发困局突围》2012年由电子工业出版社出版。在《IT经理世界》、《新华文摘》等期刊上发表或转载《让研发团队找准市场需求》、《项目管理—21世纪职业经理人的致胜法宝》等文章四十余篇，中国项目管 理联盟特邀点评企业项目管理案例多篇。职业经历：16年的国防研发项目及大型企业开发与管理经验：从研发工程师、研发项目经理一直到集团公司技术中心副主任，在中兴通讯工作期间，负责核心平台项目研发管理，后调入集团技术中心技术负责研发管理流程建设与优化工作，推出“产品经营团队”管理模式。2005初-现在，任董事、副总经理和资深顾问、资深讲师，作为咨询项目经理负责20多家企业研发管理体系建设授课经验举办培训300多场，培训客户700多家典型客户培训的客户包括中粮集团（粮油开发）、广州从兴（电信增值服务）、山推股份（机械装备）、杭州三维通讯（通讯产品）、河南中烟（烟草开发）、东软医疗（医疗系统软件）、四方继保（电子电力）、京城控股（机车装备）、步步高电子（消费电子）、中集集团研发中心（机械）、上海格尔软件（金融软件）、三一重工（机械）、广东美的（家电）、重庆煤科院（环保监控设备）、天津春发（食品添加剂）等三百多家企业。

课程对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

备注

课程费用：6000元/人