向华为学习-业务领先的战略规划SP（BLM）和战略解...课程特色与背景

【课程背景】：

在VUCA（volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性的缩写）时代背景下，企业如何确定符合产业发展趋势、市场需求及自身实际的战略规划，并且通过企业核心团队不断地自我变革、“力出一孔”最大限度地将战略规划落地，而不是写在墙上的标语口号？

任正非在2017年华为公司战略务虚会上简明扼要地提出企业取得成功有两个关键——“方向要大致正确，组织要充满活力”！然而，现实是非常残酷的。根据美国哈佛大学调查，在世界500强企业名单中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名单中消失，或落魄﹑或破产。经分析，公司经营失败原因30%在战略制定，70%在战略执行。

华为自从2002年小灵通战略失误事件之后，华为在后面十几年的发展，几乎没有任何战略失误，并且基本上大的战略机会点都抓住了，究竟是什么让华为的战略规划和战略落地的能力如此强？？

华为公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入战略地图解码工作坊，2006 年引入IBM公司的BLM业务领先模型，后来又导入BEM业务战略执行力模型，经过多年内化和实践，逐步完善了业务领先战略模型，现已成为全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。

其中，BLM（业务领导力模型）作为领先的战略制定工具，它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。

BEM通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。BEM方法将质量方法（6Sigma）融入战略到执行体系，用数据说话，将战略解码为操作落地的行动并通过规范的改进达成目标。

本课程通过全景式案例剖析、学员研讨等多种形式，带领大家重新理解和审视战略分析，掌握战略制定、战略解码/目标管理的有效方法和工具，使企业在纷繁复杂的外部环境下找到一条符合自身特色的可持续发展之路。

【课程收获】

通过课程学习，在组织层面，使得企业或组织的中高层管理者对战略制定活动的意义、价值、方法、组织、输出等统一理解和认识，从而为企业或组织实际的战略制定工作在思想层面做好准备。

了解华为如何运用BLM模型输出中长期战略规划和年度业务规划的方法论和流程；

了解如何将中长期战略规划落地执行的的方法论和流程；

理解战略规划、经营计划的实质，将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配，确定企业战略目标；

学会在聚焦企业战略的情况下，学会用战略地图来解码企业战略目标,并且用战略地图来持续地驱动业绩；

掌握战略解码的通用流程、工具、方法及模板；

理解企业实践案例，导入到本企业中实践。

课程大纲

第一天（基于BLM业务领先模型的战略规划SP  9:00-17:00）

1、端到端战略管理概述

战略管理追求什么？

案例分析：三星、海尔、华为

战略转型的本质是什么？

案例分析：华为手机等

华为的战略解码管理变革历程对我们的启示

华为端到端战略管理DSTE（开发战略到执行）体系介绍

战略规划SP介绍、BLM（业务领先模型）框架介绍

战略解码BP（年度业务计划与预算）介绍、BEM（业务执行力模型）框架介绍

BP执行和监控、经营分析会、组织绩效管理、管理者PBC管理介绍

战略评估介绍

2、战略规划SP（BLM业务领先模型）

差距分析

关注两种差距：绩效差距和机会差距

差距分析过程与方法

分组研讨

市场洞察（五看）

看市场：用市场地图评估客户购买和决策流程

看市场：通过分解客户的完整购买行为来分析市场需求

看客户：从客户的系统经济学来看客户和需求，客户和需求是处于变化中的

案例分析：某产品为什么卖不动了？

看竞争：全方位分析竞争对手

案例分析：竞争对手的软肋

看自己：用商业模型画布( Business Model Canvas )分析自己

看机会：通过SPAN图判断机会的优先级

市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别

案例分析：案价值转移驱动因素

交流：xx行业的商业模式会是怎样的？

进行市场细分

分组研讨

战略意图

价值主张、使命、愿景、价值观、目标及战略的关系

价值主张筛选的方法

价值主张输出的关键步骤

四种价值主张

为什么要制定目标与战略？

制定目标与战略的原则（将战略转化成战略描述）

分组研讨

创新焦点

业务组合

模式创新/创新思维

资源利用

使用难易程度和收益矩阵来收敛“点子”

使用  战略地图  形成战略举措和战略主题

构筑制胜的战略模式

分组研讨

业务设计

业务设计能帮助企业有效抓住机会点

业务设计六要素

客户选择

价值主张

盈利模式

业务活动范围

战略控制

风险管理

 “战略专题研究”流程是更加深入的业务设计，可针对现有业务或者新业务制定创新而且深入的业务设计

价值驱动的业务设计是经过验证且有效的方法论，可用于战略专题的深入研究

盈利模式介绍

常见盈利模式案例分析

战略控制点是什么，不是什么

战略控制点举例

若干个常见战略控制点案例分享：苹果、华为手机、三星、高通

案例：业务设计（商业模式画布）

业务设计的经典案例分析

分组研讨

关键任务及其依赖关系

关键任务的导出/提炼方法

关键任务的里程碑分解方法（含撰写方法）

关键任务的常见错误

关键任务的衡量指标（战略KPI）导出方法

案例1

案例2

正式组织

业务流、点兵、布阵

组织定位

组织和业务流程的适配

案例：华为“双利润经营中心”解剖

案例2

人才

如何导出战略对人才需求？

常见人才策略

人才的评价

人才的激励机制

案例

文化与组织氛围

文化与组织氛围的影响度

如何转变氛围？

案例：华为的典型文化与组织氛围事件

回顾总结：BLM方法论全景

第二天（年度业务计划与预算BP/战略解码BEM六步法  9:00-17:00）

3、导入：BEM战略解码六步法

统计数据：公司经营失败原因30%在战略制定，70%在战略执行。

为什么大部分公司的战略目标及经营计划不能很好落地？

3个案例导入：某公司的战略解码现状及问题等

战略落地存在的根本问题

战略解码到底是什么？战略解码全体系应该是怎样的？

怎样做战略解码？——战略解码的框架（战略解码的关键过程和输出）

年度业务计划与预算BP 方法论：BEM战略解码六步法

战略解码的基本原则

小组研讨：工作坊主题

4、BEM战略解码六步法

导入：使命、愿景、目标、战略、战略解码

第一步：明确战略方向及其运营意义

什么是战略方向

战略方向的运营意义

明确战略方向在战略KPI导出的位置

明确战略方向的工作过程

讨论输出：本公司的战略方向是什么？战略方向的运营意义是否完整？

第二步：导出CSF, 制定战略地图

CSF是什么？

如何识别CSF

CSF识别工具

导出CSF，制作战略地图（公司战略澄清图）

若干战略举措导出方法介绍

讨论：支撑战略目标达成的中长期的关键要素是什么？战略地图是否完成？输出CSF及战略地图

第三步：导出战略KPI（战略衡量指标）

导出战略举措衡量指标的常见误区

导出战略举措衡量指标：IPOOC法

战略KPI的导出步骤

使用IPOOC方法导出CSF构成要素

备用指标导出

首选指标导出

战略KPI筛选评价标准

平衡观点的检验

导出战略KPI

讨论：请选择某战略举措，识别备选战略KPI，对KPI进行筛选，检验，输出最终战略KPI

第四步：确定年度业务关键措施与目标

确定措施和目标的流程

年度业务关键措施与目标的导出

讨论：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？

终稿：公司平衡计分卡、公司绩效指标/KPI设计

第五步：分解年度业务关键措施&目标

为什么公司的战略重点不是公司高层的运营重点？如何破解？

分解年度业务关键措施&目标的方法

讨论：分解出的下级年度业务关键措施和目标有哪些？

第六步 制定重点工作

讨论：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标

5、案例分享：某企业的BEM战略解六步法（公司级战略澄清及绩效目标制定）

使命、愿景、目标

公司战略澄清图

公司平衡计分卡

公司年度重点工作

6、课程总结回顾及展望

战略解码课程总结

学员问题深度交流

对战略解码应用的展望

课程主讲

谢宁老师，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》（即将出版）、专著《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。

先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了多家企业战略转型、战略管理、IPD研发管理咨询项目体系的建设和落地（含战略转型、战略解码、市场需求与市场管理、产品开发流程体系、技术规划和技术评审体系、研发项目管理体系、人力资源管理等），在战略转型及解码、研发管理、人力资源管理推行方面具有丰富的咨询经验。

培训客户见证：华为、小米（谷仓学院））、中国南车、一汽集团、福田戴姆勒重卡、比亚迪BYD、中国电力科学研究院、国家电网公司、广东电信、中国电子科技集团、共进电子、鞍钢集团、上海移动、交通银行、平安银行、中国石油兰州润滑油研究中心、广西汽车集团、广西投资集团、广东省电力设计研究院、一汽富晟集团、航胜汽车电子股份、佳通轮胎、丹麦生物技术公司诺维信（Novozymes）、上海科技创业中心、杭州鸿雁电器、神州数码、用友软件、ATL（新能源科技）、视源电子、广州赛意信息科技股份、天涯社区网络科技股份、华工软件、昊控软件、顺丰科技、中电电力、德捷科技、维视科技、长安通讯、福富软件、华新水泥、广日集团、南玻集团、宁波博洋、唐狮服饰（tonlion）、亿联网络、艾比森、赛尔富、华磊光电、Mybaby集团、锐明视讯、中威电子、BBE、键桥通讯、同维科技、瑞达电源、北京理工雷科电子、中航华东光电、北京大华无线电厂、北京国电智深、北京中油测井、山东鲁能智能、轩宇空间、时代光电、某核动力院、上海延锋百利得汽车安全系统、深圳建筑科学院IBR、奥特维科技、赛威实业、建霖工业、天恒测控技术、中车轨道、同智机电、某XX研究所、广东农信、卡姿兰集团（香港）、伽蓝集团、广州天赐高新材料股份、佛山德美化工、浙江仙琚制药等企业...

课程对象

企业董事长、总裁、战略部总监、各主业务部门一把手（销售、研发、生产、人力资源、财经等核心经营班子成员）

备注

课程费用：组团报名68800元/组（限6组；每组8人，每一个细分市场仅限一家企业参加）。学习费用仅含场地费用、讲义材料费、讲师授课费、课间茶歇和午餐，不含交通食宿费。