采购成本控制与供应商管理及合同风险防范课程特色与背景

  【课程优势】 

李文发老师聚焦采购供应链、采购合同管理、咨询和培训30年，精通制造业战略采购运营模式、采购需求计划预算、采购TCO成本、价格分析、采购合同管理、采购成本控制、如何有效降低采购成本，集团战略供应商选择、评估和管理，供应商关系维持管理。具有丰富的采购、供应商及供应链、合同风险管理和培训经验。在培训中，多以制造企业战略采购、采购成本、供应链管理、合同风险管理案例分析为主线，多讲案例分析、策略方案、解决问题的方法、工具、模板的运用，让学员很快落地运用。

  【培训目标】 

1、理解物料成本构成 

2、采购成本价格分析及控制成本的策略与工具 

3、如何收集市场行情信息； 

4、供应商上游原材料市场价格日常监控方式及应对方法 

5、供应风险种类、风险信息的收集渠道和收集方法、控制手段 

6、如何对供应商准入的评审及关系的管理 

7、获悉供应结构持续优化的目的、手段及方式 

8、采购的质量与交付的管理 

9、采购合同管理及风险防范 

10、优秀企业案例分析  

【培训方式】 

 讲师讲解+现场讨论+案例分析+学员现场演练（出方法，出策略，出表单,出工具）+评委评比（排次，记分，奖励）+笔试。

课程大纲

第01部分：

采购成本价格分析篇——如何对采购成本和价格进行分析（培训目标——巩固采购成本账务管理、分析采购成本结构、比重、掌握成本分析的思路和方法及成本模型结构，其他公司成本分析案例分享。

成果——呈现采购成本分析解决方案和模板）

一、采购的本质就是降低企业的成本

1、案例分析——如何降低采购的成本？

2、降低企业采购成本的五个要素和方法

3、互动讨论——什么时候采购性价比高，成本低——比价采购模式

4、互动讨论——解读企业采购的四大重要作用

5、排除对采购工作的4大误区，为采购正身

二、采购成本对企业的影响

1、采购——第二利润来源——采购创利手段

2、不同行业的采购价格减低对总成本的影响——案例分析——数据分析——不同行业采购成本控制对企业绩效的影响

3、采购成本管理四个方法方法

1——运用价值链分析方法方法

2——重视无形成本动因和采购竞争优势——TCO分析方法方法

3——通过资源共享来降低采购成本方法

4——利用信息管理系统来降低采购成本

4、传统成本管理和战略成本管理比较

三、采购人员必备的财务成本分析的能力

1、学会理解经营损益表和资产负债表和现金流量表

2、三个财务工具表运用

四、对企业采购成本的全面认识——TCO成本分析问题

1企业维持成本问题

2企业订购成本问题

3企业断料成本问题

4采购不当的间接成本问题

5供应商的生产成本结构

6现场解决问题：如何降低供应商的生产成本？各成本占的比例如何？分别提出降低成本的方法

7案例分析

（1）——供应商成本构成分析表解析

8案例分析

（2）——材料成本构成和比重分析——如何突出成本优势？

五、如何进行采购成本分析解决问题

1——如何分析产品的成本结构解决问题

2——如何制定本公司的分解报价表解决问题

3——如何重点关注总成本分析

六、对采购价格的调查工作如何展开方法

1确定采购价格调查的主要范围方法

2进行采购价格信息收集方法

3采购价格信息收集渠道

4现场解决:如何处理采购市场的调查的信息资料？如何确保调查信息的真实性？

七、如何进行采购价格分析

1、现场讨论：全面立体剖析供应商的报价如何入手？

2、互动分析：价格分析中要考虑的项目——影响价格的因素

3、价格分析要注意的问题

4、现场讨论：如何进行采购价格的计算？

八、采购成本计算：

1、案例分析——固定成本和变动成本分析计算

2、举例分析——QDA分析与计算

3、举例分析——一份产品成本分析报价的清单与计算

九、价格分析和计算的11种方法

十、综合案例分析：

1、案例分析——对大宗原材料比价采购技术运用——亮点——直采、集采、合同、约定、降本

2、案例分析——对采购成本会计数据分析

3、案例分析——集团设备/器材配件采购成本模型分析

4、案例分析——原料类采购——招标比价的运用

第02部分：采购成本控制篇——企业降低采购成本的策略和方案（培训目标——分层分析降低成本的方法和策略，理解供应商上游市场成本、价格日常监控方法，以及市场价格变化对采购策略方式的影响与应对。效果呈现——使企业成本真正落地）

一、降低采购成本的策略之一——管理好采购人员

1、现场讨论：为什么说采购人员容易出事——如何管好采购人员

2、方法

1——选人重人品、用人重绩效3、方法

2——轮换与审计4、方法

3——设立供应商投诉专线5、案例分析——采购职业道德规范解读

二、降低采购成本的策略之二——招标比价采购降低成本

1、如何控制招标的过程

2、招标文件的管理

3、招标过程中风险规避

4、如何通过招标降低采购成本

5、现场讨论：如何预防招标过程中合谋和串通的发生

6、案例分析：集团公司对大宗项目招标过程控制和评标过程解析

三、降低采购成本的策略之三——活用采购原则

1、采购5R原则的具体工具运用

2、三个关键性的采购原则

3、采购中ABC管理法运用

4、案例分析—采购物品的“采购半径”——成本和风险管理

四、降低采购成本策略之四——日常事务中控制采购过程降低成本

1、鼓励供应商之间竞争

2、包装和运输优化

3、延长付款时间

4、大力实施材料标准化

5、推动全球采购

6、案例分享——一全球化采购的成本节约成功经验分享

五、降低采购成本策略之五——精益库存管理降低采购成本——有效库存合理管理

1、精准库存量的设定

2、加快库存的周转

3、分析库存成本的构成

4、提高库存准确度

5、加速仓库物品周转

6、案例分享——丰田公司VMI/JMI/JIT模式有效降低库存成本

六、降低采购成本的策略之六——供应商的早期界入向供应商要成本

1、供应商战略关系的打造

2、采购供应商早期参与

3、供应商能力的输入

4、供应商早期界入的要求

5、改变设计，减少变更

6、案例分析——采购供应由被动变主动界入规避风险降低成本

七、降低采购成本的策略之七——通过改变采购质量和交期降低成本

1、提高采购产品质量的三个办法和手段 、

2、如何应对强势力供应商降低采购成本

3、如何改进供应商降低成本

4、如何缩短采购周期，提高交期达成率降低成本

5、案例分析——如何提高交付达成率降低成本——绿色通道如何实现八、降低采购成本的策略之八——其他21种降低采购成本的方法介绍

九、综合案例分析和现场讨论：

1、案例分析——管理咨询公司对企业降低采购成本的方式进行调研，通过数据分析如何实现采用这些模式或策略降低成本？

2、现场讨论——您企业采购运用了有哪些降低成本的方法和策略与大家分享？

第03部分：供应商开发选择篇——对新供应商进行开发、调查、评估和选择（培训目标——掌握根据不同产品对供应商分类，不同供应商如何寻源、开发、认证、评估和选择。效果呈现——为公司找到合适的战略合作的供应商）

一、供应商开发的前期准备工作问题

1、企业的产品特征将供应商的分类问题

2、思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置问题

3、供应商开发管理所必备的知识和要求问题

4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别问题

5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里

6、案例分析——一高效的供应商开发方案

二、进行供应商的开发和调查方法

1、开发供应商有哪些途径方法

2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性方法

3、供应商调查的要素和要求方法

4、如何组建供应商调查团队方法

5、如何对供应商调查进行分析

6、现场讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？

三、如何对供应商进行认证

1、供应商认证工作的前期要做什么准备

2、如何初选新的供应商，标准是什么？

3、方法1——如何对供应商样品进行测试认证？

4、方法2——如何进行供应商中试认证？

5、方法3——如何进行批试认证？

6、方法4——如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？

7、案例分析——应商调查项目分析

8、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）

四、供应商的选择和评估

1、供应商的评价内容

2、供应商评价的操作步骤

3、方法1——供应商评价的主要方法

4、方法2——供应商评价体系的设计

5、案例分析：

案例工具1：公司的供应商评价体系（结构和内容）

案例工具2：公司供应商考核评分表

案例工具3：公司供应商评价办法

第04部分：供应商关系维护与改进篇——有效控制供应商,提高供应商绩效（培训目标——对供应商进行考核，激励、培养和建立供应商的战略伙伴关系。效果呈现——打造战略合作性供应商关系，解决供应商管理中的问题，提供解决的方案）

一、加强与供应商的沟通方法

1、沟通的心态转变方法

2、沟通的主动性方法

3、提出问题的技巧方法

4、指责的技巧方法

5、员工访谈的技巧

二、供应商辅导与改善策略

1、目标：降低成本、提高效率、稳定质量；

2、策略：改进加工工艺，完善质量控制；

3、辅导：存在问题及潜在问题改善辅导。         

4、案例分析：供应商辅导作业基本流程

三、培养优秀而忠诚的供应商策略

1、把供应商当作分厂看待策略

2、选择合适的供应商策略

3、平等对待供应商策略

4、维护供应商的利益

四、同战略供应商建立合作伙伴关系

1、不同类型供应商合作关系的特点

2、如何同伙伴供应商长期合作

五、应对强势、弱势供应商的策略策略

1、如何应对强势供应商策略

2、如何整合弱势供应商资源

六、有效地供应商整合工具

1、供应商数量整合工具

2、减少供应链中不增殖的活动

七、建立供应商的激励机制

1、实战案例：日本企业对供应商控制模式

2、实战案例：美资企业对供应商的激励机制的尝试

第05部分：供应商交期控制篇——如何提高采购订单交期达成率（培训目标——如何提高供应商交期，解决采购交期问题。效果呈现——提高采购交期达成率）

一、有关采购交期管理的规划

1、确保订单按时交付的重要性

2、交期的规划与决策

3、采购前期时间的要考虑的问题

二、针对多品少量交期紧的订单与JIT两程类型的订单管理

1、多品少量订单的交期管理

（1）多品种少批量订单产生的原因分析

（2）多种少量订单交期如何控制

（3）如何做好交期的跟进工作

2、JIT订单的交期管理条件和要求

（1）JIT订单的特点

（2）JIT订单的需求计划

（3）准时交付和分担风险的要求

三、采购交期跟催常用方法和工具和可视化的管理

1、常规跟催

2、定期跟催

3、物料跟进表

4、物料跟催箱

5、交期可视化管理工具

四、采购各阶段交期跟催要点

1、下单阶段跟催要点

2、订单执行阶段跟催要点

3、生产阶段跟催要点

4、交货阶段跟催要点

五、采购交期延误原因分析及对策

1、交期延误原因分析

2、改善与供应商的沟通

3、建立并加强交期意识等制度

4、编制实绩资料

六、案例分析——交期进度控制中常见问题

问题1——客户样品未出，订单却来了，怎么办？

问题2——技术资料（如BOM、图纸、工艺资料）来得慢，怎么办？

问题3——订单的生产物料一时到不了位，怎么办？

问题4——客户的多种少量的订单更改太快，有时只有交期无明确的产品（技术、产品未定），怎么办？

七、现场讨论

1、案例分析——紧急订单切换案例研究。

2、案例分析——遇急单问题如何解决？

3、综合案例分析讨论——

（1）进度异常分析与如何工作改进？

（2）插单生产如何应对？

（3）多品种小批量订单如何采购？

（4）产销失调原因及对策？

第06部分：采购合同管理篇——对采购合同内容条款理解,问题应对及规避法务风险（培训目标——规范合同条款，认识合同重要性，规避合同中的法务风险）

一、认识采购合同的本质和风险规避

1、合同的本质以及在商务中合同的作用

2、合同的基本特征

3、合同的内容和表现形式

4、为什么要对合同进行管理

5、识别合同的风险及规避风险

二、合同基本结构、主要内容条款和形成过程

1、合同条款的主要内容和基本结构

2、采购合同的两种条款受法务影响

3、合同的形成的过程——条款之战

4、现场针对案件讨论——针对合同中的品质、技术、交付和售后维护约定的主要条款要注意的问题及如何应对。

三、法律规定的合同能力

1、法律规定合法合同的能力——三个问题的思考：

（1）签订合同的有效性受年龄的限制吗，法律如何规定？

（2）精神病人、喝酒或吸毒的人，他们的合同能力受限制吗？如果规避法律风险？

（3）有限公司和其他一些法人的合同能力受到限制吗？如何界定？

（4）案例分析——某公司采购商务人员不能正确理解合同的能力——订单、送货单等交易证据签订不规范所带来的法律纠纷——导致收款危机

2、合同成立的三个要件

3、三个案例分析：

（1）案例分析——试分析这家公司是否违约？是否承担赔偿责任？

（2）案例分析——被告有违约行为吗？为什么？

（3）案例分析——采购合同涉嫌侵犯第三方商标权的案例解读，根据以上案例，指出商务人员是否违反合同？说明你的理由。

4、现场讨论三个问题：

（1）企业法人、法定代表人、法人代表、法定代表授权人合同的能力

（2）授权人再次授权行为人，具备法力效力吗？

四、合同的形式及导致合同无效的因素

1、合同有哪三种形式？你通常采用什么合同方式？口头合同有效吗？如何维持口头合同的取证？

2、讨论——什么样的书面合同不用签字或盖章仍然有效？

3、导致合同无效的四个因素，请分别分析说明

4、可撤销合同有几种类型

5、讨论以下问题：

（1）如何区分无效合同与可撤销合同？

（2）什么样的合同不要求当事人签字，仍然有效？

6、案例分析——双方当事人达成的口头协议有无法律效力？为什么？

7、分析合同生效的四个要件五、合同关系不涉及第三人原则1、讨论几个问题：

（1）用户发现产品质量有问题应该起诉当事人还是生产商？

（2）采购商务人员外发产品或服务，质量由谁控制？

（3）如何在合同中约定供应商管理库存VMI，规避风险？

2、案例解密——某公司一起合同纠纷案——针对合同约定和事实不清的案例。

六、合同的主要条款解读和分析说明及如何规避风险

1、合同的主要条款和附属条款的要求和区别

2、合同特定条款的要求和限制

3、检验合同条款是否有效的三条标准

4、采购合同其他条款详解与分析说明

（1）免责和限责条款要求：如何表述，如何提醒，如何检测

（2）预定损害赔偿条款和惩罚条款：如何界定，如何限制

（3）所有权保留：请思考三种情况下物料的所有权有没有转移？现场做三个练习题

（4）案例分析：某公司商品所有权纠纷案解读

（5）赔偿条款：如何追责？

（6）不可抗力：什么情况下是不可抗力，如何区别商业落空？生活中有哪些具体案例可以界定为不可抗力？

（7）如何解决合同纠纷——介绍常用四种方法

5、采购合同的支付条款的识别与陷阱防范

七、合同履行的本质和基本原则

1、合同履行本质和原则

2、履行的规则

3、履行抗辩权

4、案例分析：合同的陷阱防范问题——甲方是否可以推迟交货？乙方是否违约？

八、合同变更与转让，合同权利义务的终止

1、案例分析——银行与乙公司签订的协议属于什么性质？对保证人的保证责任产生什么影响？

2、合同权利义务的终止和解除的不同

3、案例分享——这家公司是否有权解除合同？法院会支持A厂主张？B厂能否要求损害赔偿？

4、案例分析——合同代理权和经销权不明确，导致的法律责任

九、合同违约与争议处理

1、合同违约处理的原则及法律规定

2、处理合同争议的五种方法

3、合同无效或撤销的法律后果

4、案例分析——甲方的要求认定合同不成立的请求有无法律根据？此案应如何处理？

第07部分:合同管理过程控制及风险识别与防范（培训目标——重点分析合同从制订到执行各个过程中的风险规避）

一、合同风险识别与管理

1、可能面临的风险

（1）质量的风险

（2）成本的风险

（3）履行期限的风险（时间的风险）

（4）合同无效可能带来的后果及影响

2、如何评估风险

（1）判断可能出现什么问题以及会造成什么后果；

（2）考虑它们出现的可能性；

（3）判断这些问题对采购组织的影响；

（4）设计减少或者避免风险及其可能带来影响的方案。

3、如何消除风险二、对合同过程的管理防范风险

1、合同签约前的管理

（1）签约主体资格调查

（2）签约主体信用调查

2、合同签约中的管理

（1）授权代理

（2）合同签证

（3）合同审查

3、合同履行中的管理

（1）进行登记、分解和落实合同任务

（2）检查监督

（3）掌握对方情况，防止自身债权落空

（4）按约定结交货物和结算

（5）及时采取保全措施，保证债权实现

4、合同履行后的管理

（1）收集信息

（2）反馈信息

三、企业合同法律风险的防范的要点

1、树立合同意识

2、树立证据意识

3、诉讼时效意识

4、把好合同订立关       

 四、企业法律风险发生后的补救措施

1、协商变更和解除合同

2、不予履行

3、中止履行

4、行政救济

5、诉前保全、支付令

6、人民法院、仲裁机关起诉或申请

7、申请破产

8、及时向司法机关报案五、大量风险防范案例分享与现场互动讨论

第08部分：培训总结、问题解决、效果呈现和考核测试

课程主讲

  李文发——著名采购/物流/供应链管理品牌专家 

【专家背景】 

武汉大学学士，华南理工大学EMBA硕士，新加坡管理协会高级顾问，PPT国际职业培训师；  清华大学、上海交通大学、西北工业大学、中山大学特邀客座教授； 

30年聚焦采购/物流/供应链运营管理的实践/咨询和培训； 

17年集团公司采购/物流/供应链运营经理/总监/副总职务； 

13年专职管理咨询顾问和培训授课经验； 

中国改革开放第一代采购供应链管理引航者和开拓者； 

中国供应链管理联盟高级顾问； 

中国、国际注册采购师职业资格授权讲师；  中国十强精益生产管理讲师；  中国培训界采购供应链领域人气最佳的“培训铁人”讲师。 

【核心价值】 

企业工作经历：

李老师作为中国改革开放以来第一代采购物流供应链管理者，他拥有17年德企、韩企、台资、日企、大型民企公司采购/物流/供应链/PMC运营管理一线现场实战管理经验，曾任固特集团采购供应链总监，韩国三星科技、德国西门子集团、日本三洋集团精益供应链运营管理高级经理，华科集团采购/PMC/供应链副总经理，步步高集团运营副总经理。90年代中期，作为深圳外资企业早期供应链管理代表派往韩国三星本部，学习高效领先的供应链管理和现场精益生产管理技术。

课程对象

采购人员、供应商管理人员、合同管理人员、订单管理人员、采购经理、其他与采购相关人员。

备  注

课程费用：4200元/人（含授课费、税费、学员手册、茶歇）