战略解码与企业绩效管理课程特色与背景

课程概况                      

  据《财富》杂志调查，只有10%的企业战略得到了有效执行！

  其中，缺乏有效的战略解码方法，缺乏战略执行的手段体系——集成化的企业绩效管理体系及EPM IT平台，是战略执行不力的核心原因！

课程主要内容

解决的问题

业界最佳的战略解码方法

（BSC/BEM/PD）

ü  如何切实应用平衡计分卡（BSC）/战略地图，而不是流于表面和形式？

ü  BSC方法有何不足？如何应用BEM弥补不足，以分解得出战略要求的关键点和重点工作/关键任务？

ü  PD(战略部署)方法有何优势，如何结合应用？

KPI指标体系

ü  如何得出真正与战略匹配的KPI指标体系？

ü  KPI制定如何体现流程要求的“横向一致性”？

年度重点工作

ü  重点工作如何不沦为例行任务或表面文章？

ü  如何层层分解、切实落实重点工作和突破性目标？

企业绩效管理体系

ü  组织绩效、项目绩效、岗位绩效如何有效结合？

ü  如何与经营计划管理、预算管理紧密结合？

ü  OKR方法有何优缺点？如何结合应用？

EPM IT解决方案

ü  如何建立集成、高效、云化的EPM IT平台？

课程收益                     

  通过课程研讨，您可掌握：

  领先的战略解码方法：三大战略解码方法论——BEM（Business strategy Execution Model）、BSC/战略地图、PD(Policy Deployment)战略部署三大战略解码方法的结合运用，将公司战略转化为各部门的目标和行动方案；

  系统的KPI设计步骤：基于战略、流程导向的KPI设计方法及步骤，确保KPI体系的“纵向一致性”与“横向一致性”；

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  严密的重点工作分解：根据竞争战略要求，确定三年突破性目标；借助BEM与PD方法，依据三年突破目标、战略地图/BSC、客户及竞争要求，层层分解为公司、各部门的重点工作；

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  制定完整的绩效方案：形成组织绩效管理、岗位绩效管理两个层次，项目绩效管理整合其中的绩效管理流程和体系；

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  结合经营与预算管理：在年度经营计划编制、执行、监控过程中，将绩效管理、业务运营管理、预算管理相结合，“拧成一股绳”；

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  建立薪酬激励模型：构建绩效导向的、可算化的薪酬激励模型；

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  打造EPM IT应用系统：梳理与构建产品、客户、项目、组织、流程活动等基础经营管理数据，建立KPI统计系统，实施集成、高效、云化的EPM IT应用体系，使绩效计划、绩效监控、经营分析、预算控制实现数字化，并通过商业智能（BI）平台，支持领导层进行经营决策；

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  学习先进经验：学习华为公司、方太集团、VIVO手机、英威腾科技、中车集团、神威药业等领先企业在战略解码与企业绩效管理方面的经验。

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  实战演练输出：

  公司或某业务单位战略地图

  某部门KPI指标列表

  集成的企业绩效管理流程概览。

课程大纲

1.战略规划与执行

1.1.战略管理的层次与过程

战略管理“金字塔”：公司战略、业务单位（BU/PL）战略、功能战略

战略管理的过程：战略制定（SP）、战略展开（BP）、战略执行监控、战略评估

1.2.战略执行存在的典型问题

1.3.战略执行系统

结果体系

责任体系

措施体系

检查体系

激励体系

改进体系

1.4.企业战略执行的三大流程（来源于博西迪和查兰《执行》一书）

战略流程

人员流程

运营流程

1.5.集成化的战略执行系统——企业绩效管理系统

基于战略解码的绩效管理系统

构建组织绩效、项目绩效、岗位绩效“铁三角”

与经营计划管理、预算管理拧成“一股绳”

通过企业绩效管理（EPM）IT平台实现经营管理数字化

1.6.案例分析：某科技制造企业推行绩效管理的困惑

2.战略解码方法与过程

2.1.战略解码

什么是战略解码

战略解码框架

2.2.平衡计分卡（BSC）与战略地图

平衡计分卡提出的背景

平衡计分卡的框架与四个维度的关系及内涵

平衡计分卡的发展历程

从BSC到战略地图

战略地图（SMAP）：战略主题、战略目标

2.3.研讨演练：我们公司或某业务单位的战略地图

2.4.业务战略执行模型（BEM）

什么是BEM?

什么是CSF与CTQ?

CSF与CTQ之间的联系与区别？

通过CSF与战略地图导出战略KPI

通过CTQ分解导出重点工作与项目

2.5.案例研讨：通过BEM导出KPI与重点工作的步骤

2.6.战略部署（PD）

什么是战略部署（PD）？

战略部署（PD）与方针行动计划（HOSHIN PLAN）

如何建立和使用战略部署

3年的突破性目标

战略部署/方针管理的七个步骤

2.7.研讨：BSC、BEM、PD三种战略解码方法论的联系与区别，如何结合应用？

3.构建企业KPI指标体系

3.1.KPI的概念

3.2.KPI体系建立的三原则

战略及市场导向原则

关注结果的同时关注绩效驱动因素

流程导向原则

3.3.KPI设计的基本方法

战略地图/平衡计分卡

价值树分析法

关键成功因素（CSF）法

流程导向方法

3.4.基于战略和流程的KPI体系设计步骤与方法

编制公司战略地图/BSC

编制业务单位或一级部门的战略地图/BSC(可选)

研讨并确定公司级KPI

根据公司级KPI,结合业务单位或一级部门的战略地图，研讨并确定业务单位或一级部门KPI(可选)

根据业务单位或一级部门KPI，分解到部门（含跨部门团队）

编制公司业务流程框架，列出与部门相关的主要流程，找出流程KPI

部门/团队KPI指标审查、筛选和确定

制作公司、各部门/团队的KPI管理表

3.5.研讨演练：某部门或团队KPI识别

4.年度重点工作分解

4.1.公司战略解读

战略地图/BSC

业务设计与价值主张、战略控制点

3-5年战略目标与关键战略措施

明确三年突破性目标（按照PD要求）

4.2.公司年度经营目标

公司整体经营目标

业务单位经营目标

功能领域的经营目标

4.3.公司年度重点工作方案

审视战略地图/BSC中的战略性目标、年度KPI目标和关键举措

应用BEM导出备选的公司重点工作

根据三年突破性目标，应用PD展开一级战略部署，识别备选重点工作

审视公司业务设计和业务设计目标，识别备选重点工作

汇总备选公司级重点工作

结合战略目标和年度经营目标的要求、资源约束等，筛选得出公司年度重点工作

4.4.识别各部门（含跨部门业务团队）重点工作

依据公司年度重点工作，分解得出部门重点工作

根据部门KPI目标或关键成功因素（CSF）分解，结合客户声音（VOC）、管理层要求和员工需求，进行CTQ分析，得出部门重点工作(应用BEM方法)

应用PD分解得到二级战略部署任务

汇总备选部门重点工作

结合年度经营目标和部门年度目标的要求、资源约束等，筛选得出部门年度重点工作

4.5.部门重点工作分解与项目导出

建立公司与部门重点工作的关联关系

部门重点工作分解到子部门或关键岗位（可应用PD方法）

明确重点工作目标，包括时间维度（如季度）的分解

根据重点工作目标，导出项目

进行项目立项，编制项目计划书

4.6.研讨演练：设想公司3项目重点工作，选取一个部门，按照以上步骤及方法，演练该部门的年度重点工作目标，并导出3个项目

5.构建企业绩效管理体系

5.1.案例分析：业务部门为何不愿意做绩效考核？

5.2.国内企业实施绩效管理的主要问题

5.3.解决方案：组织绩效、岗位绩效、项目绩效“铁三角”模型

5.4.组织层面的绩效管理

绩效目标设立：业务目标、管理目标

定期绩效回顾

绩效评价与结果应用

5.5.岗位层面的绩效管理

绩效目标设立：业务目标

绩效辅导

绩效考核与结果应用

OKR绩效管理的提出背景和应用状况

研讨：我们公司是否采用OKR，或者如何结合OKR？

5.6.项目绩效管理

项目绩效管理的程序和方法

项目绩效考核容易出现的问题与应对措施

项目绩效计划与考核如何与组织绩效管理、岗位绩效管理相结合？

5.7.案例分析：L公司研发绩效管理的转变

5.8.构建集成的企业绩效管理体系

过程性绩效管理的突出弊端：容易与经营计划管理、预算管理脱节

集成的企业绩效管理流程

经营计划管理、绩效管理、预算管理拧成“一股绳”

企业绩效管理的组织保障体系

企业绩效管理的信息化、数字化支撑系统

5.9.构建绩效导向的、可算化的薪酬激励机制

薪酬划分与薪酬结构

基于岗位责任、绩效导向的工资体系

各种奖金方法与绩效挂钩机制设计

5.10.研讨：我们公司的绩效管理如何优化？如何演进为集成化的企业绩效管理体系？

6.企业绩效管理（EPM）IT解决方案

6.1.企业绩效管理（EPM，Enterprise Performance Management）

EPM的定义: EPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型、分析、KPIs监控。

EPM发展历程

EPM系统典型框架

6.2.EPM IT应用系统(HI-EPM)

HI-EPM概况

HI-EPM系统框架

HI-EPM循环（战略、目标、计划、监控、分析、报告）

实现经营管理数字化

6.3.EPM基础数据设置与管理

6.4.经营层驾驶舱/仪表盘设计

6.5.企业绩效管理咨询 + EPM IT解决方案

设计公司战略地图和BSC；

建立公司、部门/团队的KPI管理表和KPI指标库；

明确公司3年突破性目标和年度重点工作分解流程及方法（按照BEM）,形成年度重点工作库，制定重点工作的项目任务书、项目计划；

建立企业绩效管理体系（包括组织绩效、项目绩效和岗位绩效）；

设置企业绩效管理基础数据，建立数据管理体系（组织、流程、接口、统计方式、权限等）；

实施并上线EPM IT系统（可考虑先上绩效管理系统与驾驶舱，后面再上经营计划管理、预算管理、经营分析等系统）。

6.6.研讨：我们公司实施EPM系统，实现经营管理数字化的策略和步骤

课程主讲

  胡红卫：资深讲师，资深顾问

  著名实操派战略管理专家、著名IPD产品经营及研发管理专家

  原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）

  深圳市管理咨询协会荣誉会长

  被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”

  专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作

  专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备27年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。

  胡红卫先生早年参与华为创业，先后经历研发、中试、制造、规划、管理工程、财务等岗位，曾任规划总监、总裁办主任、管理工程部总监，并担任公司副总裁达5年之久，亲身经历了华为从几千万销售额发展到数百亿的历程。在担任总裁办主任及规划总监三年期间，胡红卫先生曾主持了华为战略规划及经营计划工作，担任管理工程部总监期间，参与导入IPD体系，并开始学习和研究IPD体系中的市场管理（MM）方法论。

  在之后的十七历程中，胡红卫老师一直从事IPD研发管理、MM战略管理、组织绩效管理等咨询及培训工作，是国内系统性IPD课程、系统性MM课程的首创者。在为二十多家企业导入基于MM的公司SP/BP战略管理体系或者业务单位战略管理体系的过程中，胡老师在后期也结合了BLM方法论。

  在华为IPD体系推行过程中，首先按照MM方法论建立了SP/BP战略管理体系，运行成熟后，又导入了BLM模型，在整个流程体系中也称为DSTE(Develop Strategy to Execute)流程，对华为的战略执行力和经营效率带来了巨大的提升。尤其华为终端公司（手机、平板等业务）在成立不久，就按照MM和BLM方法实施SP/BP战略管理，使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中，从很不起眼的市场地位发展壮大，成为全球手机市场份额第二。

  然而，华为体量庞大，其SP/BP体系（或DSTE流程）过于复杂，时间周期非常长（从4月份开始到次年2月份结束），这是一般企业无法适应的。

所以，胡老师针对5亿-200亿左右规模、具有多业务单位（如产品线/产品事业部、分子公司）的企业，借鉴华为实践，更结合十多年的战略管理咨询经验，开发了本课程，使企业根据课程内容和研讨结果，可以建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。

  胡老师亲自负责完成过的战略管理咨询项目，包括：

  2002-2004年，安吉尔“饮水机未来发展战略规划”；迈瑞医疗“三大产品线战略规划研究”；国人通信“SP战略管理和BP经营计划流程和制度建设”；晶石集团“集团战略管理体系”；金发科技“产品线战略规划及产品规划体系”；

  2005-2007年，士兰微“产品线战略规划及产品规划体系”，科达科技“公司未来3年战略规划”， 老板电器“公司未来3年战略规划”；

2008-2010年，海得股份“公司及业务单位SP/BP战略管理体系”，英威腾科技“公司SP流程和产品线SP流程”，胜利软件“公司SP流程和产品线SP流程”，三维通信“公司及产品线SP流程、产品线BP经营计划流程”；

  2011-2013年，雷讯防雷“产品线SP/BP战略管理和产品规划体系”，元征科技“产品线SP战略规划及产品规划体系”；雷赛智能“公司及业务单位SP战略管理体系”；

  2014-2016年，方太集团“产品线SP战略规划及产品规划管理体系”，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部SP/BP战略管理体系”；

  2017-2018年，合力叉车“从公司战略到产品线战略管理体系”，天奥科技“从公司战略到产品线SP/BP战略管理体系”，金田铜业“分子公司SP战略管理及产品规划体系”。

课程对象

董事长/CEO/、总裁/总经理、副总经理、战略规划部主管、市场部主管、经营管理部主管、人力资源总监、财务总监、事业部总经理、产品线总监、各部门主管、企管人员等。

备  注

课程费用：7800元/人