向标杆学增长-奋斗者文化与绩效管理课程特色与背景

课程收益：

1、了解企业文化的基本理念和模型，了解标杆企业核心价值和发展历程及价值管理的落地；

2、启发管理者思考如何在组织中利用文化推动业务成功；

3、学习组织绩效方案设计，将组织绩效与奖金包强关联，牵引挣钱而不是分钱；

4、学习标杆企业人力资源体系，从优秀的管理中获得企业利润；

5、掌握合理地把创造的价值分配给“奋斗者”的方法，并保持“长期奋斗”；

6、学习标杆企业顶层架构设计，通过完善的架构助企业基业长青。

企业常见问题

1、只有物质激励，没有精神激励，单纯的雇佣制关系，很容易被竞争对手高薪挖走；

2、老板只是一味地传播文化来影响中高层。无共识、无讨论，难影响员工，无法快速同频共进；

3、文化梳理不清晰，如同无头苍蝇，东榔头西棒子，找不准核心定位；

4、主张个人绩效而非组织绩效，非组织作战，更多是靠英雄；

5、没有牵引火车头，绩效考核都一样，没有做到“以奋斗者为本”；

6、业务部门跟公司博弈，导致目标下不去，只有目标，没有策略。

课程大纲

一.管理理念大碰撞

1）标杆企业基本假设（底层逻辑）

1）错误的假设，导致错误的结果

2）方向大致正确，组织充满活力

3）多少大公司倒在方向大致不正确的路上

4）人力资本增值优于财务资本增值：优先投、舍得投、连续投

5）激发组织和个体活力的标杆企业四大机制

激励机制：推动力

牵引机制：拉力

竞争与淘汰机制：压力

约束机制：控制力

6）不同企业在激发活力方面各显神通

7）案例：标杆企业作战单元组织、岗位职责、运作、激励

8）德鲁克：管理是激发和释放每一个人的善意

9）构建利益共同体切蛋糕：正确评价价值

二.做大蛋糕：聚焦创造价值的绩效管理

1）全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值

2）谁创造了价值？

3）激活各种价值创造的要素

4）拷问

5）案例分析

6）企业普遍面临的成长之痛

7）大绩效管理

A.绩效管理首先要有高绩效文化

文化的位置

标杆企业核心价值观

标杆企业的狼文化

狼团队观察

标杆企业的奋斗文化

标杆企业的胜利文化

标杆企业的变革文化

标杆企业的傻文化

标杆企业的灰度文化

B.商业模式是经营的逻辑，手机商业模式：1+8+N

二十二个利润模式，描述了如何获取高于平均的利润

拼多多商业模式

C.战略是经营的过程

伟大企业的成长路径

业务组合：锅里有饭，仓里有米，田里有稻

通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC

标杆企业绩效管理协同战略到执行

D.标杆企业认可的绩效：是专注于为客户创造价值的力量

示例：机会管理

示例：衡量经营要素的KPIs

绩效到底应关注结果还是过程？结果论、过程论、潜能论之争

三个变量构成了绩效的演进

标杆企业认可的绩效：责任结果导向

“犯人船理论”对绩效管理的启示？

讨论：怎么考核洒水车的绩效？

8）绩效是算出来的吗？

9）绩效管理究竟是用来干什么的？

10）绩效考核是裁判，绩效管理是教练

11）绩效管理导向

三.切对蛋糕：正确评价价值

1）绩效考核的困惑与挑战

2）绩效考核的孔雀效应

3）绩效管理的对象

4）绩效管理的端到端闭环

5）组织绩效定义及目的

目标管理这一概念具有天文学家哥白尼“日心说” 般的突破性效能

组织绩效首先要清晰组织的责任中心定位

典型部门的独特价值定位

案例：人力资源部应该做的价值贡献是什么？

讨论：本企业的典型组织是什么责任中心，其管理者的角色认知

组织绩效管理总体要求

平衡记分卡：组织绩效管理工具

战略衡量的关键指标——KPI

组织绩效：有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同运作

KPI聚焦核心战略诉求

组织绩效指标解码

设计KPI评分规则

组织绩效考核要点

不同业务发展阶段的KPI设计

绩效管理的意义在于牵引员工共创未来而非止步现在

组织KPI要强化长期战略目标考核牵引

举例：战略衡量指标与责任矩阵

案例：万科平衡计分卡

组织绩效结果的应用

6）组织绩效目标的达成需个人绩效目标的有效承接

什么是个人绩效？

个人绩效考评：PBC（Personal Business Commitment）

个人考核PBC案例

绩效考评：考为主，评为辅

面向不同对象，绩效管理机制应该如何适配？

高管考核：聚焦中长期战略目标，加入战略导入环节

专业员工与管理者：倡导“赛马机制”，实行相对评价

作业类员工：实行绝对考核

GE对最优秀员工制定专门人才保留计划，并持续淘汰不合格员工

区分可能会让后10%的离开，不区分可能会让前10%的优秀员工离开

绩效评价等级标准定义参考

“俄罗斯套娃”式管理，是滋生“躺银阶层”之根源

个人考核结果应用

7）绩效管理误区

四.切对蛋糕：合理分配价值

1）激励因素差异化拷问

2）华为不同群体的需求不同

3）在我们身边，曾发生过这些让人遗憾的现象……

4）在我们身边，也有这些让人温暖的小事儿……

5）我们可能还不知道的员工心声……

6）传统激励是高成本的，且较难持续

7）激励经典理论：马斯洛需求层次理论

8）激励经典理论：赫兹伯格双因素理论

9）新的激励模式，更关注内在的动机

10）员工要一份事业而不仅仅是一份工作

11）构建利益共同体

12）一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧

13）价值分配向奋斗者、贡献者倾斜，不能导向福利制度

14）分钱由“授予制”改为“获取分享制”

15）物质激励必须和非物质激励相结合

16）有效激励的 TRUST 原则

17）物质激励强化外在牵引力

华为员工薪酬构成

工资性薪酬包管控

奖金的生成及分配管理机制

华为的虚拟股权操作办法

华为的TUP激励计划

18）非物质激励激发内在动力，用“❤”激励

愿景激励

危机激励

赛马机制：给领头狼加满油

通过高级干部的流动使组织的负熵持续大于正熵

对干部给予更多的成长激励

内在动机激励

学习激励：让最优秀的人去培养更优秀的人

激励因素差异化管理

课程主讲

萧何

18年华为工作经历

原华为南太平洋地区CFO

原华为特大变革项目总监 

讲师背景

1998年加入华为，现役华为公司高级顾问，华为任职18年间，先后担任代表处主管、专业服务总监、特大型变革项目项目经理和南太平洋地区CFO，10年业务管理经验，7年财经管理经验。

对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有深入的研究和实践，作为华为IFS变革项目的主要负责人，带领团队圆满完成变革攻坚和推行，获得公司总裁任正非先生的嘉奖。

专业领域

《以客户为中心的业务流程与组织》、《变革管理》、《人力资源体系》、《财经体系》等

服务的企业

吉利集团、科力普、上汽集团、翔路建设、大疆无人机等主流企业等

备注

课程费用：4980元/人