向华为学习：集成产品开发IPD管理体系课程特色与背景

【课程背景】

  集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。

  在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?

【课程收获】

了解产品开发的成功规律和关键成功因素

了解中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路

系统掌握集成产品开发（IPD）这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法

树立正确、系统的研发理念和原则，学习国际上先进、成熟的研发管理模式

掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面

掌握IPD平台化开发的思想、方法，了解产品平台建设的实践经验

学习IPD如何做到研发以市场为导向，IPD如何实现跨部门的有效运作

学习领先企业在实施IPD方面的实践经验

学会应用IPD来解决企业产品开发面对的问题

【课程特色】

系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和探讨。

思想性：站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说，该课程可谓是一场思想的盛宴。

针对性：讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。

整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了整合的思路和方法。

实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践、多年的研发管理培训和咨询经验、展示课堂案例、学员研讨及讲师点评。

互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。

实用性：课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。

课程大纲

1.华为IPD体系的实践及IPD整体概述

1.1.华为研发在发展历史中遇到的转型问题及IPD对应解决措施介绍

1.2.IPD给华为带来了什么样的价值及变化？

1.3.团队组建、研发管理面临的典型问题

1.4.研发管理体系的水平等级划分及演进

1.4.1.各级别的主要特征

1.5.IPD的来源:《培思的力量》

1.5.1.PACE的框架

1.5.2.IBM转型和IPD

1.5.3.华为转型和IPD

1.6.IPD核心思想

1.7.卓越的研发管理需要系统的解决方案

1.7.1.关于研发管理解决方案的几个疑问？

1.7.2.研发管理系统解决方案之业务分层

1.7.3.研发管理系统解决方案之流程

1.7.4.研发管理系统解决方案之工具与技术

1.7.5.研发管理系统解决方案之能力中心

1.8.IPD核心思想融合在IPD框架中

2.市场管理及产品规划

2.1.业界公司在市场管理方面存在的主要问题

2.2.阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）

2.2.1.正确理解市场的框架

2.2.1.1.环境分析

2.2.1.2.竞争分析

2.2.1.3.市场分析

2.2.1.4.自身分析

2.2.1.5.案例：IBM为何转型成功？华为手机为何从B2B到B2C转型成功？而柯达为何破产？

2.2.2.市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别

2.2.3.市场评估：业务设计（Business Design）的内容

2.2.3.1.交流：未来汽车行业的商业模式会是怎样的？

2.2.3.2.案例：若干个利润模型的经典案例分析（羊毛出在猪身上是如何实现的？）

2.3.阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）

2.3.1.为何要做市场细分？

2.3.2.如何进行市场细分？——八种细分市场的类型

2.3.2.1.案例：美国西南航空 VS 维珍航空（案例）

2.3.2.2.案例：如家酒店等如何寻找蓝海？

2.3.3.低创新度的行业该如何细分或创新？

2.3.4.市场细分要注意的问题

2.4.阶段三：组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）

2.4.1.战略地位分析（SPAN）

2.4.2.对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估

2.4.3.SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来

2.4.4.如何挑选细分市场和机会？

2.5.阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）（细分市场的业务计划）

2.5.1.业务战略规划的过程

2.5.2.利用安索夫矩阵弥补业务目标的差距

2.5.3.案例：细分市场的业务计划模板

2.6.阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）

2.6.1.组合路标排序的六个步骤

2.6.2.评估要素

2.6.3.整合为公司级的项目清单

2.6.4.通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排

2.6.5.产品线业务计划模板（示例）

2.7.市场管理流程的输出――产品线、产品包的业务计划

2.8.小组研讨：请选定的一个细分市场，制定该细分市场的业务计划。

3.产品需求管理

3.1.很难通过“问”来挖掘需求原点！

3.2.如何理解需求？--需求的属性

3.3.端到端的需求管理框架

3.4.常用的需求搜集方法和活动

3.5.$APPEALS方法在需求管理中的运用

3.5.1.$APPEALS整体介绍

3.5.2.$APPEALS的每个维度都包括了多个二级要素（示例）

3.5.3.案例：某产品的$APPEALS工具的应用

3.6.需求挖掘的五种主动方法

3.6.1.将关键需求做到极致

3.6.2.案例：手机产品——需求分析要瞄准痛点，钱要花在刀刃上

3.6.3.案例：遥控器产品——需求分析要瞄准痛点，钱要花在刀刃上

3.6.4.练习：某喷雾剂的需求分析

3.7.小组研讨：请应用$APPEALS进行标杆产品进行对比

4.结构化的产品开发流程——主流程

4.1.在新产品开发流程中设置哪些业务决策评审点，设置哪些一级技术评审点？

4.2.IPD各阶段流程介绍

4.2.1.概念阶段流程

4.2.2.计划阶段流程

4.2.3.开发阶段流程

4.2.4.验证阶段流程

4.2.5.生命周期阶段流程

4.3.市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动？

4.4.在新产品开发流程中，如何体现并行工程？技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的？

4.5.为什么很多公司的并行工程落地不了？——通过DFX能力建设案例说明

4.6.案例：H公司新产品开发的阶段划分

4.7.IPD流程的要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书，举例

4.8.如何克服流程与效率的矛盾？——项目流程的裁剪

5.结构化的产品开发流程——支撑流程

5.1.IPD关键支撑性流程之测试管理流程

5.2.IPD关键支撑性流程之产品数据管理

5.3.IPD关键支撑性流程之试制验证

5.4.IPD关键支撑性流程之质量管理

5.4.1.如何建立高效的技术评审机制

5.5.IPD关键支撑性流程之项目管理

5.5.1.项目管理与IPD主流程的关系

5.5.2.如何做好IPD项目管理

5.6.小组练习：请各小组讨论公司的流程框架/某领域在开发流程中的框架

6.决策评审——减少决策失误与浪费

6.1.缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例

6.2.新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的

6.3.产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果

6.4.各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例

6.5.产品开发决策团队的组成、职责

6.6.产品开发决策低效的原因

7.IPD组织建设

7.1.研发项目的常见组织形式

7.1.1.职能型组织优点、缺点、适用性

7.1.2.项目型组织优点、缺点、适用性

7.1.3.矩阵型结构优点、缺点、适用性

7.2.IPD的团队与组织管理的三座大山

7.3.构建支撑IPD体系的跨部门团队

7.3.1.产品线与资源线交叉的重度矩阵结构

7.3.2.产品线组织模式

7.3.3.产品经理的角色及职责

7.3.4.高层决策团队

7.3.5.重量级的跨部门团队PMT、PDT、LMT等

7.4.IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

7.4.1.PDT经理的职责

7.4.2.PDT代表的职责

7.4.3.PDT外围成员的职责

7.4.4.职能部门经理的职责

7.4.5.实践案例及问题澄清：这些角色/职位的职责区别

7.5.IPD对PDT经理的技能要求

7.5.1.业务才干

7.5.2.开发技能

7.5.3.市场技能

7.5.4.项目管理能力

7.5.5.团队合作技能

7.6.如何培养PDT经理

7.6.1.周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能

7.6.2.参加项目经理知识和技能培训

7.6.3.通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验

7.6.4.与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨

7.6.5.自我批评总结，不断学习总结，改正错误

7.6.6.最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子

7.7.实践总结及问题澄清：如何运作好强矩阵结构？

7.8.学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题？

课程主讲

  谢宁

  华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问，专著《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型与战略解码、创新管理、产品管理、研发管理等咨询和培训。后来从事战略转型、创新管理、研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了多家企业战略转型、研发管理咨询项目体系的建设和落地（含战略转型、战略解码、市场需求与市场管理、产品开发流程体系、技术规划和技术评审体系、研发项目管理体系、人力资源管理等），在战略转型及解码、研发管理、人力资源管理推行方面具有丰富的咨询经验。

  培训客户见证：华为、小米（谷仓学院））、中国南车、一汽集团、福田戴姆勒重卡、比亚迪BYD、中国电力科学研究院、国家电网公司、广东电信、中国电子科技集团、共进电子、鞍钢集团、上海移动、交通银行、平安银行、中国石油兰州润滑油研究中心、广西汽车集团、广西投资集团、广东省电力设计研究院、一汽富晟集团、航胜汽车电子股份、佳通轮胎、丹麦生物技术公司诺维信（Novozymes）、上海科技创业中心、杭州鸿雁电器、神州数码、用友软件、ATL（新能源科技）、视源电子、广州赛意信息科技股份、天涯社区网络科技股份、华工软件、昊控软件、顺丰科技、中电电力、德捷科技、维视科技、长安通讯、福富软件、华新水泥、广日集团、南玻集团、宁波博洋、唐狮服饰（tonlion）、亿联网络、艾比森、赛尔富、华磊光电、Mybaby集团、锐明视讯、中威电子、BBE、键桥通讯、同维科技、瑞达电源、北京理工雷科电子、中航华东光电、北京大华无线电厂、北京国电智深、北京中油测井、山东鲁能智能、轩宇空间、时代光电、某核动力院、上海延锋百利得汽车安全系统、深圳建筑科学院IBR、奥特维科技、赛威实业、建霖工业、天恒测控技术、中车轨道、同智机电、某XX研究所、广东农信、卡姿兰集团（香港）、伽蓝集团、广州天赐高新材料股份、佛山德美化工、浙江仙琚制药等企业。

课程对象

研发经理\总监、PMO成员、测试经理、项目经理、研发骨干、和研发相关的周边部门业务骨干（如生产、技术支持等）、希望了解研发管理的人员等。

备  注

课程费用：5600元/人（含教材、茶点及午餐）