如何提高项目性管理的实施效率课程特色与背景

课程背景

  每家企业甚至每个部门都有正式或非正式的项目性管理（订单管理等）。那么，项目管理的难度有哪些？项目工作如何进行有效的分解？工作包如何落实到部门及岗位？项目为何总是无法按时交付？如何应对频繁发生的项目需求的变更？如何通过‘里程碑’实现对项目过程的高效管控？ 甘特图及网络图工具如何在项目规划及执行过程中发挥作用？ 如何高效地识别项目干系人（参与者）并制定沟通计划？ 如何解决项目执行过程跨部门沟通时面临的挑战？项目的风险管控如何落实？ 如何对项目进行复盘总结？

  本课程从实战的角度，结合PMI协会项目管理最新理念、众多企业的成功经验以及讲师在项目管理方面多年的实战经验体会，通过现场实战演练及案例点评， 教授如何做好项目目标的制定、高效输出项目行动计划，提升企业项目管理的绩效。

课程收益

企业立项的标准流程是什么？

项目与运营如何有效区分？

项目客户的满意度如何衡量？

如何对项目目标进行战略分析？

如何制定明确的项目目标？

工作分解如何落实到位？

项目时间进度如何进行规划？

如何做好项目里程碑的规划？

跨部门沟通的心智模式如何转变？

项目风险管控计划如何输出？

复盘的操作流程及关键点如何把控？

课程亮点

项目立项流程三步法

项目约束条件四维度

财务评估三工具

项目五大经典过程组

变更管控两技巧

工作分解评审三要素

里程碑制定两要点

干系人识别三分类

跨部门沟通三名句

应对风险四对策

风险管控三步曲

项目复盘四步法

  现场答疑

  请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。

课程大纲

第一模块：企业项目管理的挑战是什么？

企业项目立项的标准流程分几步？

愿景、战略与项目的关系是什么？

项目与运营的本质区别是什么？

项目有几大特征？

如何做到真正的“目标导向”？

PMI 给出的标准项目定义是什么？

立项评审的财务评估工具有哪些？

回收周期是如何定义使用的？

净现值如何进行计算？

内部收益率如何计算？

如何用EXCEL 快速计算出IRR？

产品的生命周期有哪几个阶段？

客户满意度如何进行评估？

如何评价项目是否成功交付？

项目管理的五大经典过程组有哪些？

案例分享与讨论

曼哈顿项目

管道工的故事

净现值计算案例

西南航空成功的战略定位

第二模块：如何做好项目启动阶段的工作？

项目的战略分析如何展开？

行业背景及业务动机如何识别？

交付成果如何梳理规划？

项目验收标准如何落实？

项目的假设条件是什么？

如何对项目的约束条件进行识别？

项目的发起人如何确定？

刚性与柔性的时间进度规划差别在哪？

聚焦目标还是资源？

项目章程的内在逻辑如何梳理？

如何在项目章程中落实投入与产出的关系？

项目目标的可视化有什么好处？

案例分享与讨论

演练项目SWOT分析。

演练选定项目课题。

制定项目章程。

第三模块：如何做好工作分解？

工作分解的底层逻辑是什么？

如何有效地激活团队成员融入项目规划？

结构化研讨如何带来高效的团队体验？

如何描述关键行动？

如何进行聚焦收敛？

WBS 的逻辑结构如何理解？

分解的思路有哪几种？

工作分解到位的衡量标准有哪些？

如何实践“独立责任原则”？

“责任病毒”有哪些危害？

如何理解 100%全分解？

为什么对流程负责的人越来越多？

成果与任务的核心区别是什么？

成果导向有哪些实践意义？

案例分享与讨论

笛卡尔的哲学观；

俄罗斯种树寓言故事；

WBS对组织未来项目工作的实践意义；

准确界定客户真正想要的成果是什么；

范围管理是核心。

第四模块：如何对项目的时间进度进行规划？

如何使用甘特图进行规划？

跨部门的任务如何进行梳理？

网络图的绘制方法？

如何识别出关键路径？

关键路径在工作中的实践意义？

项目进度的过程如何管控？

里程碑的要素有哪些？

常见错误的里程碑规划方式是什么？

关键可交付成果如何界定？

时间轴正向与逆向的区别？

案例分享与讨论

甘特图实战；

网络图实战演练；

本组项目里程碑演练。

综合点评。

第五模块：如何做好项目的沟通工作？

项目干系人如何进行识别？

干系人如何进行分类？

三维的组织架构图的实践意义？

沟通计划表如何输出？

沟通计划中的责任人应该如何界定？

沟通频率及方式如何确定？

项目的沟通模型带来的启发；

哪种沟通方式最有效？

职能型、项目型、矩阵型的组织架构的区别？

项目经理要培养怎样的软能力？

跨部门沟通要实现哪些心智模式的转变？

换位思考为何难以实现良好沟通？

案例分享与讨论

视频案例分析

文化背景沟通案例

失败的沟通案例分析

第六模块：如何落实项目的风险管控计划？

如何定义项目风险？

风险和问题的区别是什么？

人们应对风险的态度有几类？

项目经理应采取哪种态度应对风险？

识别风险的依据是什么？

啄木鸟打分法如何应用？

风险应对的方式有哪几种？

转嫁的明确定义是什么？

次生风险发生了，怎么办？

案例分享与讨论

风险喜好型案例；

风险管理文档举例。

第七模块：如何对项目进行关闭收尾？

项目如何进入关闭流程？

管理收尾主要落实哪些工作？.

合同收尾需要完成哪些工作？

案例分享与讨论

奥组委如何确保招募专业团队工作顺利落实？

第八模块：如何进行复盘总结？

复盘概念的由来；

复盘和总结有什么区别？

复盘流程四步法；

“事实”与“观点”的区分为何重要？

归因于内如何落实到复盘实践？

差距分析在复盘中处于什么位置？

如何对成果与计划的差距原因进行挖掘分析？

下一步的行动计划如何梳理？

案例分享与讨论

专业棋手与业余棋手的差距；

曾国藩如何进行复盘？

课程主讲

  王天一

  王天一 教育背景

  英国利物浦大学运营及供应链管理硕士

  （MasterofOperationandSupplymanagement）

  主要工作经历

   Panasonic(中国)通信设备有限公司

  1.主持公司客服呼叫中心建设项目，将全国各区域客户的售后服务及信息咨询整合到总部客户服务信息系统，实现集中服务、统一追踪、标准考核；

  2.负责组织将服务体系由运营向服务营收转型项目，成功与广汽丰田全国4S店签约并交付整体服务解决方案，为全国超过三百家实体店提供服务支持；

  3.推动财务与物流系统信息整合项目的实施，将自主研发的物流信息系统与已经运行多年的财务系统实现整合，显著提升运营效率，达成内部供应链数据一致；

  4.主持公司标准化服务SOP流程项目，将服务关键时刻与服务标准体系进行优化，并通过服务考核培训系统实施落地。

  5.主持集团物流整合信息化项目，将各分公司的仓储配送体系整合到总部统一信息平台，实现库存与配送信息一体化；

  南方航空（集团）有限公司

  1、主持并参与集团办公OA系统项目的调研，实施及交付；

  2、参与南方航空电子客票及明珠会员信息系统项目实施交付；

  3、参与南方航空SOC（SystemofControl）飞行运营管理项目实施交付；

  4、南方航空OracleFI全球结算财务系统项目实施交付；

  5、主持并参与南方航空机务维修管理信息系统项目的实施交付； 

  6、参与南方航空货运管理系统FAST4项目的调研及实施交付。

课程对象

高层管理者、中层管理者，项目参与者， 其他职能部门人员。

备  注

课程费用：4500元/人