课程背景：

『企业家思考』
为什么很多企业增长缓慢、业绩不佳甚至濒临倒闭?
为什么很多企业推行绩效管理之后，最终都以失败告终?
为什么很多公司推行绩效管理之后，企业业绩并没有明显提升?
为什么很多企业推行了绩效管理，公司管理成本反而大幅提升、员工怨声载道?

根本原因在于：

1、企业只靠一条腿走路，过分重视营销，忽视绩效管理;
2、缺乏有效的绩效管理，就算有了绩效考核也是流于形式。

老板最重要的两件事：
1、老板必须要懂得通过绩效机制分钱，有绩效依据的分钱才能获得人心;
2、老板与HR共同建立绩效激励机制，有绩效激励机制才能吸引人才。
『HR经理人思考』
1、为什么老板们都喜欢绩效管控?
2、为什么直线经理们都排斥绩效管控?
3、为什么一线员工们都说绩效是扣钱，极力反对?
根本原因在于：
1、因为企业一切的经营活动都是围绕高绩效进行。
2、因为直线经理们大多不懂绩效管理能给他们的管理和业绩带来帮助。
3、因为大多数HR伙伴未能让老板通过有效的绩效管理为公司创造价值。
4、因为大多数HR伙伴不懂得通过绩效管控工具提升企业价值。
HR伙伴迫切需要解决的几个问题：
1、如何影响老板高度关注绩效管理?
2、如何普及直线经理的绩效管理知识和技能?
3、如何提升HR部门绩效管理技能?
4、如何让老板看到绩效管理推行为公司带来的价值?

『部门经理思考』

为什么管那么几个人管的那么辛苦?
为什么下属不卖力自己干得辛苦还被老板骂?
根本原因在于：
1、因为缺乏有效管理方法和管理工具激励下属，让其自动自发的工作。
2、因为缺乏通过有效的绩效管理工具提升下属的工作业绩。
部门经理迫切需要解决的几个问题
1、如何熟练运用绩效工具提升员工业绩让老板看到价值?
2、如何熟练运用绩效工具提升员工业绩，激励下属?
『绩效管理是否有效的两个核心点』
核心一：公司管理思维是否上接战略下接绩效?
核心二：公司上下是否同心同欲，是否理解绩效、参与绩效?

课程收益：

1、本课程充分诠释中国企业的绩效管理实务经验，让参训学员掌握构建卓越绩效管理模式的系统方法，培养解决绩效实际问题的能力。

2、明确绩效及绩效管理的实质，认识到绩效对组织发展的战略意义。
3、掌握绩效倍增的四种工具和方法，掌握绩效管理的关键步骤。
4、掌握绩效目标分解、量化指标设定、绩效监督机制、绩效改进工作的实施技巧。
5、掌握如何通过绩效管理持续提升员工、部门和公司的绩效。
6、掌握如何通过绩效管理减少内耗，提高企业效率，提高执行力，塑造优秀文化。
7、掌握应用绩效管理的过程中常见的问题及注意要点，确保成功实施。

课程大纲

第一讲：导入篇——洞察绩效管理的本质
思路决定出路，高度决定速度。要想快速提升绩效管理能力，最关键的是梳理正确的思考模式，从战略的角度去领悟绩效管理。
一、企业为什么要实行绩效管理
二、老板、经理、员工对绩效考核的困惑
三、绩效管理的难点在哪里?
案例分析：立新公司的绩效管理问题在哪里?
四、突破绩效管理的六大误区
五、绩效管理能解决企业两大关键成功要素：战略+执行

第二讲：工具篇——倍增绩效的四大利器
工具善其事，必先利其器。能够熟练掌握并应用绩效管理的核心工具，是管理者的必备能力。而工具的选择至关重要，因为正确的工具，才能产生正确的效果。
一、关键绩效指标—KPI
1、KPI的本质作用
2、KPI的五个层面
3、KPI的六个要素
4、用CSF提炼KPI
二、战略地图
1、绘制战略地图的三大好处
2、如何分析与确定组织战略
3、如何绘制组织的战略地图
1）财务维度：实现财务目标的两种方式
2）客户维度：四种通用客户价值战略
3）内部流程维度：四个核心运营流程
4）学习成长维度：三个无形资本
案例分析：某制造型企业战略地图
实操演练：现场描绘企业战略地图
三、平衡计分卡—BSC
1、平衡计分卡的内在逻辑
2、用平衡计分卡管理战略
3、平衡积分卡四维度解析
4、基于平衡积分卡构建组织层级的绩效目标体系
案例分析：某上市公司如何利用BSC改善提升绩效
四、胜任能力模型
1、为何要引入员工胜任能力模型
1）绩效和胜任能力的内在联系
2）好的员工和一般的员工有何区别
3）企业的核心竞争力和胜任能力模型
4）员工胜任能力对业绩影响的调查研究
2、什么是员工胜任能力模型
1）员工胜任能力模型的定义
2）冰山理论-素质包含的内容
3）不同种类的员工胜任能力模型
4）著名公司员工素质模型的实例
3、构建实现战略目标所需的胜任素质
1）寻找实现企业高绩效的DNA
2）根据企业发展阶段、战略规划和企业文化识别核心能力
3）基于平衡计分卡的四个衡量维度，破解企业的胜任能力密码


第三讲：系统篇——全维度绩效管理体系
提升绩效管理的境界，不在于掌握某个工具，某个方法，而是要学会构建一个完整的基于战略的绩效管理体系，这样的绩效管理才能真正对企业发展起到支持与促进作用。
一、绩效管理的三大核心维度
1、组织层：组织绩效的三大核心组件：
1）战略：使命+愿景+目标+指标
2）文化：价值观+制度+规范
3）行动：计划+周期+节点
2、管理层：管理层绩效的五项能力：
1）聚焦战略：资源放大镜
2）有效决策：做正确的事
3）善用优势：用正确的人
4）培养下属：打造接班人
5）激励人心：引发心动力
3、员工层：高绩效员工的三大驱动要素
1）目标要素：知道自己做什么
2）动力要素：有意愿全力以赴
3）能力要素：有资本达成结果
二、全维度绩效管理的六大步骤：
1、绩效组织与流程——搭班子、明职责、定制度
1）组织管理
2）责任落实
3）制度先行
2、目标分解落地——千斤重担需要人人挑
1）如何将组织目标分解为部门目标
2）如何将部门目标分解成员工个人目标
3）自上而下指标分解过程的注意事项
4）如何设计定量的关键绩效指标
5）如何运用胜任能力设计定性绩效指标
6）如何精确描述指标的含义(KPI辞典、
7）如何设计绩效指标的权重
8）如何设计绩效指标的目标值
9）如何设计绩效指标的评分方法
案例分析：某科技企业的绩效指标设计
实操演练：针对某个岗位设计关键绩效指标
3、绩效过程管理——绩效不“考“出来的，而是“管”出来的
1）如何通过“日清表”“123工作表”让员工学会自我控制;
2）管理者如何提供“绩效进度看板”“工作任务表”进行过程管理
3）主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制
4）绩效指导关注的基本问题和具体内容
5）绩效指导的最佳时机与技巧
角色扮演：对这样的下属你应该如何进行绩效指导
4、绩效考核与评估——用事实说话
1）绩效评估的八大原则
2）绩效评估的三个阶段
3）如何确保绩效数据的客观
4）如何对工作进度进行评估
5）如何对定性指标—胜任素质进行评估
6）绩效评估常见的误区及规避措施
5、绩效结果的运用——激励，让员工与企业共进退
1）绩效考核结果如何分等级
2）个人绩效如何跟公司绩效、部门绩效相关联
3）如何设计合理的绩效工资比例
4）考核结果如何跟员工利益挂钩
5）绩效结果如何应用于员工职业发展
6、绩效改进讨论与行动计划——沟通，让绩效更简单
1）绩效改进讨论的准备工作
2）评估当前完成既定目标的进展情况
3）评估员工完成目标过程中所显示出来的胜任素质
4）评估员工为达到个人发展目标而取得的进步和阻碍
5）协助员工制定改善绩效的行动目标
6）和员工一起制定切实可行的行动计划


第四讲：实践篇——发挥绩效管理的威力
学习的关键在于应用，能力的提升在于实践。管理者只有通过实际操作，才能真正掌握绩效的精髓，同时，只有让绩效管理在企业内部落地生根，才能最终体现绩效对企业发展的战略意义。
一、立体式绩效管理的四个阶段
1、宣导阶段
2、试点阶段
3、扩展阶段
4、固化阶段
二、形成绩效管理的三大共同体
1、利益共同体：你好我好大家好的机制
2、事业共同体：目标你中有我我中有你
3、命运共同体：团队成长才有个人成长