课程大纲

第一篇  人才战略
一、战略与人才匹配

二、战略是什么？
（一）战略的五个层次
1、企业哲学（性质、任务、愿景使命）
2、商业模式
3、业务组合及发展趋势（波士顿矩阵）
4、竞争战略（SWOT分析）
5、职能部门战略（HR部等的落地）
（二）战略的提炼

三、HRM如何为战略提供支撑？
（一）非均衡的HRM思想
? 招聘预算
? 薪酬上的区别
（二）战略调整中的关键举措

第二篇  绩效管理
第一节  绩效管理简介
一、制度的作用
二、考核是企业一项最基本的制度
三、绩效管理的流程
? 目标管理（主体、指标、标准）
? 绩效跟踪与辅导
? 绩效考核与沟通
? 结果的应用
——与岗位责任制的区别

第二节  岗位职责分解
一、如何分解岗位职责？
（一）两步走的方式
? 基于流程分析，梳理部门职责；
? 再将部门职责分解到岗位头上。
——从部门到岗位
（二）职责梳理中的要项
二、重新编写岗位说明书
1、基本信息
2、岗位目的
3、工作联系网络图
4、职责范围
5、衡量标准
6、任职资格

第三节  考核主体的构建
一、传统的垂直考核主体的弊端
二、引入平行考核主体的必要性
三、个人考核账户
四、过渡解决办法
五、最后怎么办？

第四节  考核指标的设置
一、按工作联络图构建KPI指标池
二、如何选择具体的考核指标？
三、如何简化考核的形式？
（一）以采购部门为例
（二）以增进销售团队凝聚力为例

第五节  考核标准的制定
一、合理的标准应该是怎样的？
二、经营类指标的SMART原则
三、管理类指标的考核标准
四、过程类指标的考核标准
五、如何量化态度类指标的考核标准？
六、如何量化能力类指标的考核标准？

第六节  业绩跟踪与辅导
一、从考核目标到绩效控制
二、绩效控制的流程
三、绩效控制的制度保证

第七节  绩效考评与沟通
一、考核功夫在前面
二、如何做好考核沟通？
三、考核沟通的监督
第八节  绩效结果的应用
一、把好最后一关
二、考核结果与薪酬
三、考核结果与任职资格
四、考核结果与岗位调整
五、考核结果与员工培养
六、考核结果与职业生涯规划

第三篇  薪酬管理
一、薪酬的两块内容
1、直接薪酬
（1）固定薪酬（基本工资、岗位工资、津贴）
（2）浮动薪酬（绩效工资、奖金、虚拟受限股）
2、间接薪酬
福利（带薪休假、保险、退休金、企业年金）
——工资、奖金、福利。

二、直接薪酬的三项原则
1、竞争性（基本薪酬与福利）
2、公平性（岗位工资）
3、激励性（绩效薪酬）

三、薪酬制度的两步走
1、位子的重要性
先对岗——岗位工资
2、位子坐的怎么样
再对人——绩效工资
（一）岗位工资等级的确定
1、岗位价值相近的，放到同一等级里
2、岗位评估
? 评估工具：要素、权重、标准
? 评估：最低标准、对岗不对人

四、宽带薪酬的五大要点
1、薪级越高，浮动空间越大；
2、不同薪级之间有重叠，拒绝无缝衔接；
3、薪随岗走，以岗定级；
4、一岗多薪，以档区分；
5、根据绩效动态调整。绩效考核的作用：
? 确定当期的浮动薪酬
? 调整下一年的薪酬档次

五、设定薪酬等级的参数
1、级差、分档
……抓住两头、控制中间、级内分档
2、中位值；
3、带宽；
5、上下限；
6、重合度；
7、基本/绩效薪酬比例
……这时点分值只做参考，主要根据实际情况及薪酬改革目标设定。

六、薪酬改革中应急措施
1、就高不就低，设红圈员工；
2、根据履责现实，暂降一级；
3、档次上的平衡；
4、公平竞争，竞聘上岗。

备  注

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