课程对象

主席，总裁，总经理，付总，董事。运营总监，
战略发展部长。销售经理；采购经理；人资经理，客服经理，

新道法术器理念与高绩效领导力课程特色与背景

课程背景；

市场环境变幻莫测，不确定的多变情形越来越多； 
（1）业务面临多种不顺利竞争环境；
（2）各类定位要么单调要么杂乱；
（2）战略发展转型成长面临不明困境；
（2）各部门岗位工作目标及职能无从上升更高品质；

课程收益；

一，创新道法术器理念，与高品值绩效应用领导力。
二，头脑爆破，创意换血：意念加钢：思想充电，理念突围：观念洗澡。思维退毛。心灵瑜伽。想象舞蹈。
三，对企业内部各类管理要素理念定位认知力；
四，进一步提升发展转型成长期的引导力；

课程纲要；

（一）谋道创略篇；
一，道法术器连贯，曲径通幽，
       弯弯曲曲是它们的美丽；纯道不为，谋道勿直；
二，道亦尚弯腰俯身有道，不耻下问求知，
      不乱为单层昏道；上层一刀，中下必残；
三，道不同仍宜跨界为谋，法术和高。
四，外其成而内品高就。同道而纳异元并存。
五，道易传而不易适用，术易用而不易准精；
六，大法者，大道与大术之二哥二弟也，
      上等方式方略也，非匠人术级之法。
七，万物皆有转道。以转身换道运行，再循生息。
八，有道技素，异元殊质；技缺道乃贫气，痴技不明道，


（二）察变善术篇；
 一  变法不离道，变术不脱法，道升法品，法提术质，
二   世上事物，由直入曲易，经曲入直难，再由曲入曲更难；
三  知行不急合一。而在乎协异。
四  事道不下就，不生产制造，不干实事，
     专事研法设计，事法践知先于践行。


（三）知值大为篇；
一，天下利事必始于知弊。天下大事必作于细值。
二，值法如山，性异质同者值低，质异性同者值高；
三，细节不等于值节；效率不等于效益；
四，值度至高无上：处为值之事，行思值之为。
五，值节构筑品质，值在本身又转体外；
六，中道值度为事纲，事实求值高于求是；


（四）体慧从心篇；
一，心素如简；正慧筑魂，灵魄通心，
二，心静则智生，心乱则愚起；人欲可畏，节欲适行。
三，上善若火，适用既暖且明。厚德载行，将行比行。
四，高德不宣。适德其行。德者修心。
五，道法自然心性之淡然神蕴。


（五）多法变通篇；
一，道法自然中性。不事动辄褒贬，意识加态。
      厌恶注解附释套用不道调。
二，道无定法，法不循常规。术喜创就。
      量变不定然质变，唯有值变引领质变。
三，道不实为。喜虚为但不脱实。
四， 天下公道。道法汇中，以平衡为尺度。
五，峰奇险为美，卓而优于异，略精超乎类。
      品质峭壁，半步之巅。技艺悬崖。一步之遥。


（六）高值绩效篇；
一，上位善管，中位会管，下位愿从。
二，上道创法，中道多法， 下道单法。
      上法变术，  中法新术，  下法庸术。
      上术卓器，  中术特器    下术小器。
三，大道若神，无声却响，玄深蕴常，大企丰满； 
      大法若影，有迹无规。不事显张， 大业丰硕 ；
      大术若艺，有形韵藏，品细质生； 大成若引；   
      大器若像，木桶短板理论。喻意精准。大绩若生；


一，  从一体化到异体化
1，差值化合力；新业务高值成长与战略规划方案定位；,
2，协异统驭力；创新组织结构功能与各类流程职能定位；
3，统异导向力；高值目标客户挖掘与商模业模定位；
     举例；


二， 功夫在业外；外来的蜜桃屁股就是丰翘。
1，无线网络颠覆电信业,
2，手机颠覆相机,
3，电商微商颠覆店商,
4，微信颠覆纸信。
5，道常无为而无不为。
6，企者不立；跨者不行。


三，战略发展转型升品高值成长之道。
1，从主元愿景策略到多元要素远景设计。
2，从主次攻守固化培育业务值理念到梯度挖掘业务值大视野设计；


四，战略发展转型方案多维定位之法；
1，从量率扩张定位到高值增长定位。
2，，以再创挖客户群需求稀缺品质为龙头的多元业务发展特性定位。
3，以提升现有客户群分类需求实用品质的商业盈利模式定位。
4，以高效高值利用现有资源提升和塑造品牌竞争力定位。


五，企管创新品值职能高绩效之术；
1，什么是品值职能？什么是要素职能？
2，它们和部门职能，是什么性质的关系？
3，这些跨出职责范围外，跨出指标类别与不同职能外，
     都有什么要求？
4，单纯的工作目标与量化指标，就够了吗。
5，职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
6，仅仅把握职能部门工作的特点；就行了吗。
7，它们能否延伸出品值职能？要素职能？
8，面对复杂事物和概念如何定义，划分和归类理解？ 
9，有没有不同部门职能与品值职能；
10，不同运营流程效能要素职能；
11，不同岗位工作职能与品值职能；
12，不同组织结构要素职能与品值职能；


六，企管高品值目标指标协异之器；
1，从量化目标性指标到值化目标性指标。
2、初始确定的大目标？还是创新适情分解目标？
3、初始确定大目标需要注意的问题：
4、创新适情分解目标需要注意的问题：


七  超越SMART目标法则，破坏性创新；
1，目标的制定，仅有可度量性，是不够的
2，从而形成的相对明确性，
3，人们过于实际看量化目标。
4，创新品值目标，
5，单一目标观的时效性，就够了吗，


八  高绩效领导力的思考训练；

1，怎样的创新绩效职能指标更有用；
2，企业光有KPI指标就够了吗
3，职能部门绩效该如何考核与评价；
     关键概念；
一，品值与高绩效；差值化；
二，虚与实； 实际与虚际；实用与虚用；
三，协异与高品值目标；