课程大纲
课程大纲:
第一部分：项目管理与项目经理
掌握项目管理的核心概念，建立企业统一项目管理语言，明确项目的运行方式和项目经理的职责及要求
项目管理框架
什么是项目管理？
项目整体管理框架-九大知识领域
项目管理的成功标准和三重制约因素
规划项目生命周期
企业项目管理的特征与分类
课堂研讨及实战演练：
1、 汽车产品开发的生命周期划分
2、 企业项目管理案例
项目经理的选择与职责要求
项目经理的职责和素质要求
项目经理项目管理技能要求及工作职责
汽车行业的相关项目管理及质量标准
德国汽车工业项目管理VDA
产品质量前期策划APQP
APQP过程与汽车部件产品开发项目生命周期
第二部分：项目的启动
掌握项目初期阶段，项目经理如何有效规划和组织项目，确立项目目标和进行前期准备工作开展
项目立项
项目前期可行性分析
项目评估、平衡和优先选择的方法和流程
项目的提案、与决策过程
项目决策工具
案例分析：应用分析和选择项目
项目启动
项目启动阶段主要工作
定义项目需求与项目目标
项目启动准备阶段的管理要素
项目的约束和风险
项目任务书
项目管理的标准和规则
项目启动会
项目小组练习：产品开发项目任务书
第三部分：项目的规划
采用制定项目管理计划的核心流程，综合目标、交付成果、工作责任及要求、时间等，有效计划是项目控制的基础
项目范围管理
项目范围规划：目前项目的边界
项目目标与目标分解
企业项目管理工具应用：PBS、OBS、CBS、WBS
详细范围定义：WBS工作分解的方法运用、流程及实例
工作分解结构WBS的七步法则
项目工作描述与责任分配矩阵RAM
有效地控制项目目标：里程碑计划
案例分析：企业新产品研发工作分解结构图
实战演练：
小组实战演练：项目工作分解WBS结构图
小组实战演练：建立案例项目的项目责任分配矩阵
项目进度控制计划
项目计划编制管理的核心要素
活动定义：项目活动分解、什么样的工作叫做分解到位？
活动排序：有效安排工作逻辑、外部依存关系的处理。
活动所需时间估算：经验估算、基于工作量估算、三点估算。
制订进度计划图：项目网络图、甘特图、里程碑图、跟踪甘特图
控制进度延误的有效方法：关键路径法；赶工；快速跟进；外包
案例：优化工期的最佳技术应用如何通过关键路径进行计划优化
项目管理工具实战学习：全球经典项目管理工具project的最佳实践案例及基本应用(本节请自备电脑)
第四部分：项目的有效组织与项目人力资源计划
有效地组织团队，管理团队，实现项目工作的开展和成果实现，合作高效的团队推动项目成功
项目组织环境
项目管理的组织形式（职能型、项目型、矩阵型）
不同项目运行的组织模式选择和对项目的影响
制造企业如何选择合适的组织模式，职能型和跨部门项目组
项目经理与职能经理的角色比较
项目的资源规划
如何规划项目资源
建立项目资源计划
资源的有效性与资源平衡
项目人力资源管理
项目团队组建及规则
项目团队的特征
项目不同阶段的团队领导模式
第五部分：项目风险管理
项目风险管理的方法，可以帮助项目经理有效规划，保障项目更好的实施并克服困难
项目风险管理
案例分析：一个真实项目的风险分析与计划过程
风险识别，项目中潜在的风险
识别风险的方法和工具：头脑风暴、鱼骨图、风险识别表、决策树
风险定性分析
风险定量分析
如何应对项目风险：风险应对策略、风险应对计划
制定项目风险管理计划
案例与实战练习：
项目中的风险与应对策略研讨
第六部分：项目的运行和控制
进度延误原因是什么？工作延迟、成本超支、还是技术问题得不到解决？项目经理要掌握项目预警和控制方法、动态管理
项目监控与分析
正确的项目控制观
在多变、困难的环境中如何才能守住项目的成功，要依靠什么？
进行项目控制的必备基础
监控什么：状态分析与偏差识别
监控和管理项目的风险与问题
常用进度纠偏措施：赶工、协调、快速跟进
企业项目控制的方法
控制的方法、对象与过程
实施中的风险控制
项目控制的形式-纠偏与变更
项目的变更管理的流程
项目检查和项目绩效
项目管理经典应用：挣值分析关键应用
实例讲解：应用挣值法评估项目绩效
项目计划和执行总结
计划各方面的相互关联和影响
对项目计划维护的要求
项目总体计划的内容
项目总体计划的示例
疑难解答
第七部分：企业项目沟通管理
沟通不仅是一种个人技能、更是项目推动的关键、项目的决策和计划依赖于项目的信息沟通
项目干系人管理
别项目干系人
干系人对项目的影响
组织和管理项目干系人
如何协调多部门合作的项目？
项目协作沟通
沟通的基本概念
项目经理面临的沟通渠道
项目中的冲突管理
项目有效沟通的渠道和方法
互动游戏：面向管理层-项目经理-项目团队的有效沟通演练
