华营管理私塾华为干部培养：三个“转身”，五种“角色”转变

华为干部培养：三个“转身”，五种“角色”转变

企业内常常会有这样一种现象：

干部就像冲锋兵，前线能打能冲锋，给了任务能完成。但就是孤军奋战，无法带领整个团队打仗。

从公司的角度看，要想在关键战役中获胜，不是只靠某个英雄就可以完成的，干部需要角色转换。既要会带团队，同时也要做好跨部门协同、平衡机会与风险。

以下内容为华营导师、华为公司前中亚地区部总裁孙铭老师关于华为干部培养的精彩分享。

作者：孙铭 华营导师、华为公司前中亚地区部总裁

来源：华营年度论坛

头图：piqsels

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干部培养，要完成三个转身

在华为，干部必须在实践中去选拔，绩效是干部选拔的必要条件和分水岭，但不唯才是举。不是说干部能打胜仗就会提拔他，也不是所有打过胜仗的人都能当干部。我们对干部是有要求的，在华为要想当干部，首先要完成三个转身：

1.成为一个更高、更广、更深的战略制定和推动者。从相对局部短期的理解战略到更宽广、更长远的思考战略；从关注本职能单元的战略到与公司及他人有效的战略协同；从笼统到全面考虑战略到执行的要素。

2.成为一个更有效的人才与团队的领导者。从管理组织到培育组织；从 “个人英雄 ”到 “培养英雄”；从遵从华为文化到肩负传承华为文化的责任。

3.成为一个对客户更有价值的合作伙伴。从站在CEO角度理解客户需求到站在CEO角度思考客户的业务；从依赖内部支持到更独立地管理客户高层关系；从完成销售任务到更独立地管理客户高层关系。

企业要想实现战略，就需要在干部的带领下打很多场胜仗。所以干部是企业实现商业成功和持续发展的核心力量。干部稳则企业稳，干部强则企业强。干部有战斗力，就能带领队伍持续打胜仗。华为之所以能持续稳定输出业绩，很大原因在于其强有力的干部队伍。

很多企业都觉得培养干部很困难，想了很多办法，做了很多事情，但是效果都不佳，其实企业缺的不是人才，而是缺乏对人才转身的管理。华为是如何做好干部牵引的呢？

基于同心圆模型的五种角色

华为针对干部转身出现的一系列问题，运用了一个同心圆模型——strobe。随着华为海外国家代表处组织与销售规模逐步增大，对组织团队管理和经营管理提出了更高的要求。

但由于大部分海外总经理都是由销售主管提拔上来的，对自身的角色职责认知和转身不够，在组织管理与业务经营方面能力也欠缺，急需培养提升。

华为通过帮助海外代表全面认知自身的角色与职责、提升覆行职责所需的更高、更全面的能力，提前培养和储备国家代表后备干部梯队。

为什么是同心圆呢？因为这样可以保证所有的能力都是对准转身成功这一个目标。

strobe模型里具体都有哪些角色呢？

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角色S：制定和执行战略的领导者

S指的是战略。公司发展首先要有战略，干部作为火车头，必须要具备战略思维，所以首先要看干部对公司的战略是否理解，是否把公司的战略和自己的战略有效协同。

我们经常说：做企业要站在今天看明天。但其实在华为，不仅看明天，还要看后天，做好洞察。

比如一个海外总经理在负责对应项目的时候，要知道当地经济的变化，还要知道客户未来的战略等。检查一个国家的总经理是否合格，首先要看对客户的规划是否了解？未来市场空间发展如何？这中间哪些可以成为企业的重要机会？整个战略与公司战略相一致，只有讲清楚了这些，他才是一个合格的海外总经理。

关键业务活动：理解并推动公司战略、制定与公司价值观和战略相一致的本地战略，确保本地战略的执行、建设本地战略管理的长效机制。

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