7月26-27日

开 课 地 点 ： 北 京 / 上 海 / 深 圳

构建能打胜仗的 一 线作战组织 ， 提升签单率

华营-系列主题实战工作坊 —— 陪伴式训战， 聚焦关键业务场景， 团队共创解决方案

华营作为输出华为管理实践的平台， 成立1 0年以来， 已为4000家企业提供专业的管理服务 。在为企业服务的过程中，华营发现： 很多企业在业务场景上存在着诸多困惑和挑战，却没有行之有效的解决方法。

基于此， 华营于2022年全新推出落地实战工作坊， 提倡创始人及管理团队共同学习， 在课程现场通过研讨演练 、 团队共创的方式， 帮助创始人和核心管理团队从理念和方法上对齐认知 、达成共识， 共创系统化解决方案。

5大核心主题 、2大专项主题， 共计1 5门课程

华营实战工作坊， 包括战略管理 、绩效薪酬管理 、人才/ 干部管理 、营销管理和产品管理5大核心主题， 以及数字 化供应链与采购 、流程化组织建设2大专项主题， 共计1 5门课程， 每门课程是为期2天1 晚的实战辅导。

课程背景

您的企业是否遇到以下问题：

> 销售线索不够多， 而且质量不高 ，难以落实为销售合同；

> 发标阶段才参与 ，最终要么是陪标 ，要么为中标不得不打价格战；

> 部门协作难 ，售前售后没有打通 ，效率低下；

> 客户对服务抱怨增多 ，客户满意度下降；

> 打法无套路 、经验无沉淀， 没有将成功的销售经验复制在组织里 。

从客户视角审视， 如何从线索到回款的销售管道和项目运作进行有效管理， 并构建对准以客户为中心的作战阵型 。

课程逻辑

课程价值

> 建立系统的销售管道管理机制：对销售管道进行有效管理和分析 ，能提高线索转化率 、机会把握度 、项目成功率，最终达到销售收入增长的目标

> 构建能打胜仗的一线作战组织： 建立彼此支持 、密切配合 、在最短时间内 、端到端及时响应客户需求的作战阵型

> 即学即练 、学以致用： 关键环节由团队进行共练 、共创，初步达成共识，初步掌握工具应用，并由导师现场进行点评 、反馈，明确下一步优化方向

- 学习方式 -

华营实战工作坊学习三步法

> 第一步： 对标华为最佳实践， 分析自身差距

> 第二步： 现场习得方法， 团队共创解决方案

> 第三步： 撰写行动计划， 推进输出成果落地

学 、教 、 练相结合， 促进实践落地

01、应知应会“我讲你学”

现状调研：通过问卷或访谈形式， 提前了解企业营销体系 、营销能力 相关问题

预习：课前线上学习“应知应会 ” 知识 ，提高企业学习准备度

02、问题剖析 共识共创“你做我看”

关键管理矛盾讨论：聚焦管理矛盾 进行讨论，在碰撞中洞察本质，统 一思想，凝聚共识

关键业务场景实战演练：针对企业 关键业务场景，共创公司营销作战 体系优化解决方案 、营销作战能力 提升方向

03、实践指导“扶上马送一程 ”

实践指导（线上1h）：课程结束3个月 内，企业组织线上研讨会，华营顾问参 与并就企业实践进行专项辅导，与企业共创问题解决方案

标杆实践1： 市场体系5个阶梯的能力评估模型

标杆实践2： 九招制胜能力模型

一线销售组织的“9 ”招“24 ”式

日程安排

DAY1  9:00-21:00

课程一：《精兵作战的能力模型与组织演进》

第一模块 组织建设在流程上：营销精兵组织的演进

1 、市场体系组织运作能力的5个阶梯

2 、组织结构匹配业务战略演进案例

3 、LTC流程是精兵战略实施的保障

4 、市场体系组织运作能力评估模型

【研讨】贵公司的营销组织建设处在哪个阶段？

第二模块 客户选择与客户战略问题

1 、如何选择客户

2 、大客户的分层分级标准

3 、如何进行大客户的业务设计

【研讨】本企业客户价值排序

【研讨】本企业面向大客户的业务设计

第三模块 领先的能力需要优秀的组织来承接

1 、一线销售铁三角的职责定位 、团队职责

2 、流程化建设强化铁三角的战斗力

3 、铁三角共同支撑面向客户的作战单元经营目标得以实现

【研讨】如何构建本企业面向大客户的销售组织？

DAY2  9:00-17:00

课程二：《销售管道管理 、项目运作管理和销售组织激励》

第一模块 销售管道管理

1 、怎样提高项目成功率？

2 、怎样提升预测的准确性？

3 、怎样下达管理销售任务？

【研讨】如何使用销售项目管理工具？

第二模块 加强项目运作管理，沉淀组织肌肉

1 、怎么样成立项目组？

2 、项目复盘该怎么做？

3 、如何实现能力沉淀？

【研讨】销售项目的复盘总结

第三模块 激发销售团队持续奋斗的激励机制

1 、获取分享制为主的多种激励机制

2 、及时激励的项目奖应该如何分配？

3 、延时激励的年终奖应该如何分配？

【研讨】“项目奖 ”与“年终奖 ”的设置与分配原则

关键输出物展示

输出1：《销售管理133模型使用计划》

输出2：《本企业项目奖设置与分配原则》

导师介绍

孙铭 华为公司前中亚地区部总裁 、全球客户群销售管理部副总裁

1995年加入华为公司 ，24年华为任职经历 ，先后担任过欧洲片区行销VP 、交付VP 、英国代表处代表 、 全球客户群销售管理部副总裁 、中亚地区部总裁等关键岗位 。担任全球客户群销售管理部副总裁（主持 工作）期间 ，主导了CRM变革 ，负责全球客户群销售目标和机会点管理 、客户关系和竞争策略制定 、全 球合同交易模式管理。

主要课程与项目经验：

主要课程与研讨专题：从战略到执行 、解决方案销售 、LTC 、总经理角色认知 、干部管理等

服务客户：鼎信通讯 、上药集团 、善诊 、方太集团 、驼人医疗 、新日电动车 、立邦中国 、酷家乐 、 诺信创联 、卡达克等

学员心声

某智能制造公司（年营收10亿）   董事长带队  6人团队

我们是行业第一名 ，业绩相当于行业二 、三 、四名的总和 ，希望保持领先优势 ，于是在不断学习 。最终我们发现华为的打法与我们的业务匹配度很高 ，非常适合我们， 所以在华营学习了不少课程 。这大半年的学习收获非常大 ，公司内部已经开展了一些变革 ，使得整体管理更加规范化 、系统化 ，初见成效 。学习完《面向作战体系》 ， 我们意识到目前的营销组织限制了业务扩张 ，于是迅速进行组织结构小调整， 以20多人的团队在做试点 、优化营销组织架构；销售管理和营销HRBP也计划于近期开始运作 。

某电子制造业上市公司（年营收16亿）  市场中心总经理带队  6人团队

课程中讲到的客户关系 、顾问式营销等内容 ，是我思考过 、使用过的 ，但都是散点 ，没有这么系统地总结 、串联过 ，这次课程对工作梳理非常有帮助 。在课程中 ，我 发现自己存在一些认知误区 、盲区 。我在华为的竞品工作过， 以为过去的自己很厉害 、懂很多 ，实际上这两次课程帮我们打开了视野 ，我们发现华为的管理方式有许 多可借鉴之处 。学习新的思路与工具之后 ，我们回去后要展开讨论 ，形成我们自己的打法 。

某工业视觉上市公司（年营收20亿）   事业部副总经理带队  6人团队

我们都是从一线销售成长起来的 ，业绩做得不错， 自认为也是专家 。学习完课程之后 ，我们发现如果没有体系的指导 ，一些管理构想难以真正落地 、形成闭环 ，难以 落实为打法与业绩 。回去之后 ，我们计划先对客户做深度洞察和决策链梳理 ，从客户的角度出发 ，摸清整个链条的人习惯于用什么方式 、外国客户以什么文化习惯做 决策， 以客户真实诉求驱动内部做变革改进 。看起来很简单 ，实际上这是底层思维方式的大变化 ，从“ 以我为主 ”到“ 以客户为中心 ”。

某IT服务公司（年营收30亿）   销售总经理带队   19人团队

面向作战体系重点学习了组织建设的流程和制度 ，面向作战能力学习到了怎么去做全面的普遍客户关系 ，最终达到组织的立体式客户关系 。老师们的讲解非常落地， 可操作性很强 ，在我们日常工作中 ，虽然很多我们有涉及到 ，但不如老师讲的那么全面立体 。回去之后我们也要用一定时间全面系统地复习老师传授的经验 ，帮助团 队 、帮助公司构建全面的客户关系 ，助力团队实现业绩长虹 。

报名须知

【适用对象】

报名形式：企业以团队形式报名

学员构成：企业创始人及核心高管， CXO ，VP，各业务部门一把手，营销负责人等

学习人数： 每家企业5人，每期5-6家企业

企业要求：

.    企业年营收规模不低于1亿元，创立时间不少于3年

.    非资源依赖型或投资型企业

【学习费用】

课程费用： 5万元/企业（包括证书 、讲义 、茶歇费用），食宿 、交通费用学员自理）

报名截止日期： 开课前一周

关于华营

华营聚焦成长型企业的管理挑战， 以 “陪伴企业家成长， 为组织赋能”为使命， 深度理解总结华为管理背后的管理逻辑及变革管理经验， 为中国企业提供适配的管理改进解决方案 。1 1 年来专注为企业提供私教坊 、卓越企业家精修班 、卓越组织实训班 、领导力工作坊 、公开课 、实战工作 坊 、过程咨询等系列产品及服务， 现已服务超过4000家企业， 全国超过30000人在华营平台学习华为管理 。华营坚定初心， 以 “陪伴企业家成长、 为组织赋能”为使命， 致力成为中国企业可依赖的长期成长伙伴。