做企业最重要的三件事：战略、组织与机制。然而很多企业大多问题都出在这三个方面。战略不清晰且缺乏广泛共识；组织文化和运作体系都没有很好地建立起来，也没有具体的组织能力发展计划；激励机制方面，缺乏合理的价值评价体系问题，有的企业连基本的价值评价原则都没有建立起来。
针对以上问题，华营董事长、华为前高级副总裁胡彦平在华营私教坊上结合华为经验，重点就华为的战略定位逻辑、组织协同机制以及企业如何进行战略定位等内容做了相关分享。
来源：华营管理私塾（ID:hyglssh）
作者：胡彦平，华营董事长、华为公司前高级副总裁
编辑：安妮 | 头图：Piqsels
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“本篇文章中，胡彦平老师精彩观点摘录如下：
1.围绕战略定位，把看似分散、各自独立运行、但实际上相互影响的几百个运营活动有机地整合在一起，形成一个高度协同的体系或平台，其目标是实现企业的运营效益，并使企业能保持综合与持久的优势，我们称之为战略配称。
2.任何一个单项运营能力都不足以形成并保持持续战略的优势。
3.没有配称系统，战略不可能有效落地实施。
4.组织协同既然是组织的一种稀缺资源，高度组织协同依赖于高效的运营体系(配称体系) 。
5.华为今天所具有的明显竞争优势，是因为其强大的组织能力。而强大的组织能力表现在全部运营活动的综合效率和效益上。
”
01
企业最重要的三件事:
战略、组织与机制
1996年至1998年，华为进行了组织变革，其变革三部曲正是围绕战略、组织与机制展开的。
? 战略：指的是确定企业与竞争对手的差异性与独特性，战略引领企业的能力建设方向，否则就是同质化竞争，大家最后拼的都是价格，这是中国企业常见的竞争场景;
? 组织：指的是包括组织文化，组织机构，组织成员，组织的运营体系等在内，我们可以简单地称之为组织能力的东西，它决定了组织如何运营，即业务是如何运作的。组织的运营能力是企业的核心能力，组织运作的结果决定了组织的效率和管理质量;
? 机制：指的是组织的激励政策，如何激励员工和干部为组织的目标而努力工作;
对于一个企业而言，如果能够在发展过程中，尤其是在企业发展的一定阶段，基本上能够较好地解决这三个方面的问题，此后的发展道路就会相对顺利。如果解决不好，发展就会遇到各种各样的挑战。
华营这几年深度服务和有深度接触的企业，大多问题都出在这三个方面。战略不清晰(没有差异性， 独特性)且缺乏广泛共识；组织文化和运作体系都没有很好地建立起来，也没有具体的组织能力发展计划；激励机制方面，缺乏合理的价值评价体系问题，有的企业连基本的价值评价原则都没有建立起来。
而这三个方面，正是华为早在1996年-1998年年就基本解决了的问题，并奠定了华为后来几十年的发展基础。
02
《华为基本法》对于华为的战略意义
《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年，在战略上，对华为来说具有重大意义。
1.大事业追求、共同承诺、心理契约
“我们在进行第二次创业活动，从企业家管理向职业化管理过渡。”
“我们正在进行《基本法》的起草工作。《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约，要提升每一位华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标上的追求。” “每个员工都要投入到《基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长作出共同承诺，达成公约。”
——《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》 1996年5月，《华为基本法》开始讨论之际
2.《华为基本法》是一个场，是精神牵引，是宝贵的管理资源
“华为第一次创业的特点，是靠企业家行为。凭着创业者艰苦奋斗、远见卓识、超 人的胆略，使公司从小发展到初具规模。”
“第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力，牵引精神，个人推动力变成 一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《基本法》”
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