做企业最重要的三件事：战略、组织与机制。然而很多企业大多问题都出在这三个方面。战略不清晰且缺乏广泛共识；组织文化和运作体系都没有很好地建立起来，也没有具体的组织能力发展计划；激励机制方面，缺乏合理的价值评价体系问题，有的企业连基本的价值评价原则都没有建立起来。

针对以上问题，华营董事长、华为前高级副总裁胡彦平在华营私教坊上结合华为经验，重点就华为的战略定位逻辑、组织协同机制以及企业如何进行战略定位等内容做了相关分享。

来源：华营管理私塾（ID:hyglssh）

作者：胡彦平，华营董事长、华为公司前高级副总裁

编辑：安妮 | 头图：Piqsels

本篇文章中，胡彦平老师精彩观点摘录如下：

1.围绕战略定位，把看似分散、各自独立运行、但实际上相互影响的几百个运营活动有机地整合在一起，形成一个高度协同的体系或平台，其目标是实现企业的运营效益，并使企业能保持综合与持久的优势，我们称之为战略配称。

2.任何一个单项运营能力都不足以形成并保持持续战略的优势。 

3.没有配称系统，战略不可能有效落地实施。

4.组织协同既然是组织的一种稀缺资源，高度组织协同依赖于高效的运营体系(配称体系) 。

5.华为今天所具有的明显竞争优势，是因为其强大的组织能力。而强大的组织能力表现在全部运营活动的综合效率和效益上

01企业最重要的三件事:

战略、组织与机制

1996年至1998年，华为进行了组织变革，其变革三部曲正是围绕战略、组织与机制展开的。

? 战略：指的是确定企业与竞争对手的差异性与独特性，战略引领企业的能力建设方向，否则就是同质化竞争，大家最后拼的都是价格，这是中国企业常见的竞争场景;

? 组织：指的是包括组织文化，组织机构，组织成员，组织的运营体系等在内，我们可以简单地称之为组织能力的东西，它决定了组织如何运营，即业务是如何运作的。组织的运营能力是企业的核心能力，组织运作的结果决定了组织的效率和管理质量;

? 机制：指的是组织的激励政策，如何激励员工和干部为组织的目标而努力工作; 

对于一个企业而言，如果能够在发展过程中，尤其是在企业发展的一定阶段，基本上能够较好地解决这三个方面的问题，此后的发展道路就会相对顺利。如果解决不好，发展就会遇到各种各样的挑战。

华营这几年深度服务和有深度接触的企业，大多问题都出在这三个方面。战略不清晰(没有差异性， 独特性)且缺乏广泛共识；组织文化和运作体系都没有很好地建立起来，也没有具体的组织能力发展计划；激励机制方面，缺乏合理的价值评价体系问题，有的企业连基本的价值评价原则都没有建立起来。

而这三个方面，正是华为早在1996年-1998年年就基本解决了的问题，并奠定了华为后来几十年的发展基础。

02《华为基本法》对于华为的战略意义

《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年，在战略上，对华为来说具有重大意义。

1.大事业追求、共同承诺、心理契约 

“我们在进行第二次创业活动，从企业家管理向职业化管理过渡。”

“我们正在进行《基本法》的起草工作。《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约，要提升每一位华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标上的追求。” “每个员工都要投入到《基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长作出共同承诺，达成公约。”

——《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》 1996年5月，《华为基本法》开始讨论之际

2.《华为基本法》是一个场，是精神牵引，是宝贵的管理资源

“华为第一次创业的特点，是靠企业家行为。凭着创业者艰苦奋斗、远见卓识、超 人的胆略，使公司从小发展到初具规模。

“第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力，牵引精神，个人推动力变成 一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《基本法》”;

——《要从必然王国，走向自由王国》 1998年3月《华为基本法》颁布

3.《华为基本法》和人力资源变革，明确了组织权力和经济利益的分配原则。

? 明确可分配的内容:机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇等，用多重激励方式解决短期激励和中长期激励问题，解决物质 激励和精神激励问题，使激励更加持续、有效。

? 明确了基于人才市场竞争的薪酬与福利制度。

? 明确了基于企业当年盈利与个人业绩贡献的奖金分配制度。

? 明确了基于员工能力与发展潜力的配股制度(向核心层和中坚层倾斜，可持续性贡 献、突出才能、品德和所承担的风险，形成中坚力量对公司的有效控制，与模范员工结 成利益与命运共同体。

4.《华为基本法》与组织文化，《华为基本法》是全体员工的心理契约，价值共识与共同承诺。同时明确:

? 组织的发展动力建立在基于价值认同的使命感之上。

? 奠定“新旧动能” 转换基础，实现组织发展动力由原始创造力向基于价值共识的可持续发展的转变。

? 组织的治理与管理建立在制度与理性的权威之上; 确立制度理性权威，从企业家的企业到企业的企业家，即解决从企业家管理向职业化管理的过渡，将公司管理置 于制度基础之上。

? 组织的运营建立在尊重管理规律的基础之上。实现对运营效率和运营质量的持续追求。组织变革前的思想发动与思想准备。基本解决了八年野蛮成长期间带来的山头 主义，功臣文化，腐败和惰怠问题，使各级干部对组织变革有了一定的思想准备

03华为的战略定位

战略定位的本质是强调独特性和差异化，选择那些不同于竞争对手的运营活动，其中有两层含义:

其一，采取跟竞争对手不同的运营活动。即：选择完成哪些运营活动。

其二，以不同的方式完成与竞争对手类似的运营活动。即：如何去完成它们。

1998年在IBM顾问前期深入访谈基础上，经过两天的辅导及研讨，确定了华为的战略定位，由五个相互关联的价值元素(关键成功要素)构成。

▲华为战略定位中的五个关键成功要素

●产品的稳定性(质量) ，客户愿购买高质量可靠稳定的产品。

●满足目标客户群的功能需求 ，客户看重那些能满足他么的功能需求甚至特别要求的产品供应商。

●具有竞争力的价格，客户愿选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品。

●客户投资保护，客户愿选择能提供平台提升能力和满足未来需求的、可靠的、稳健的供应商。

●及时有效的售后服务，客户需求及时有效高质量的客户服务。

04

卓越绩效目标的两大关键因素

企业以追求卓越绩效为首要目标。实现卓越绩效的目标有两大关键因素，即：战略定位、运营效益。

战略定位: 战略是以一系列与其他公司不同的运营活动，创造出独特而极具价值的定位，这是战略的关键，而战胜对手的最好办法是建立持久的差异性;

运营效益是让企业更迅速地利用其投入的任何运营活动(效率)，产生更好的结果(效益)。

运营效益来自企业在产品开发、生产、销售和交付服务过程中涉及的数百种运营活动。所有这些活动构成了战略优势的基本元素。

围绕战略定位，把看似分散、各自独立运行、但实际上相互影响的几百个运营活动有机地整合在一起，形成一个高度协同的体系或平台，其目标是实现企业的运营效益，并使企业能保持综合与持久的优势，我们称之为战略配称。

为什么战略定位需要有配称体系的支持? 任何一个单项运营能力都不足以形成并保持持续战略的优势。 

企业的运营效益来自其全部运营活动总和的效益，而不仅仅是其中某些活动。如一个销售团队要想比对手更有优势，其产品需要拥有高技术含量，技术服务团队具有精湛的服务能力等；换言之，没有配称系统，战略不可能有效落地实施。

华为今天所具有的明显竞争优势，是因为其强大的组织能力。而强大的组织能力表现在全部运营活动的综合效率和效益上。因此企业在进行战略定位的时候需要关注以下几个方面：

1.可持续的战略定位需要取舍

任正非讲到战略问题的时候，有一句话非常深刻：“战略的关键在于略”。战略就是做什么不做什么，而且决定不做什么比做什么更加困难。所以可持续的战略定位一定要取舍，因为资源有限。

如果战略定位没有取舍，企业就没有办法打造出和战略定位相匹配的能力，这就是组织能力和运营配套系统作为载体的。你如果这样的话，怎么能够把能力体系打造出来？这是相关联的。

如果战略定位没有取舍，时刻处在不断变化的过程当中，定位一改变，要重新安排各种运营活动，就必须重新协调整个系统，企业就很容易变得混乱。

华为的做法是：当年决定做运营商业务，就集中所有的力量和资源，把针对运营商的东西做起来。组织能力如果不能做到可复制，就不能叫做组织能力。

2.可持续性的战略配称需要高度协同

公司战略最古老的理念之一就是十分重视各部门之间工作的协调; 企业是一个整体，一个系统，如果我们缺乏整体性思考，又缺乏脚踏实地做事情的决心，每天空谈关键资源和核心成功要素等等，那将一事无成。

对于今天的中国企业而言也是一样。战略配称就是用以创造竞争优势的核心因素。没有战略配称，再多的关键资源，核心成功要素也无法发挥作用。

任正非在回顾华为30年的管理实践时说，华为的财富只有两样:一是管理架构、流程与IT 支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理 将其整合在一起，才能发挥出效应;

乔布斯说，“我最好的产品，就是苹果公司” (在乔布斯的眼中，组织才是他眼中最好的产品);

3.高度协同的运营配称体系，使对手几乎无法模仿

贯穿企业所有业务活动的战略配称，不仅是企业竞争优势的基础，也是竞争优势得以持续的基础;

对竞争对手而言，模仿一套具体的研发或销售流程，一套技术或者产品特性也许比较容易，但是模仿一组环环相扣的活动则要困难得多。因此，建立在一套运营活动系统之上的战略定位，远比建立在单个活动上的定位更可持续。

假定竞争对手成功模仿任何一项运营活动的概率均小于1，迅速成功模仿整个运营系统的概率则小得多，即0.9 x 0.9 =0.81; 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 = 0.66;以此类推。

公司要想重新定位或者进行折中，都面临被迫进行重新计划安排许多运营活动;

4. 组织协同是组织的稀缺资源

对任何组织来说，协同的价值无论怎么强调都不为过。根据哈佛商业评论的研究成果，与普通公司相比，员工高度协同的公司成为业绩最佳者的可能性，往往会高出一倍以上。只有透明、协同、目标一致且内在联结度高的组织，才能比其他常规组织走得更远，更久。

遗憾的是，协同在组织中却常常变得非常稀缺。研究表明，只有7%-8%的员工完全理解公司的经营战略，以及企业为了实现共同目标期待他们做什么。根据一项针对全球首席执行官的调查， 缺乏协同是战略制订与执行之间的头号障碍。

组织协同既然是组织的一种稀缺资源，高度组织协同依赖于高效的运营体系(配称体系) 。

企业最重要的三件事：战略、组织与机制，时代呼唤企业家，不断提高管理能力，打造强大的运营机制。

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