【背景分析】

    随着近年来房地产

行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。

    未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。

【课程提纲】

专题一：为什么要建立集团管控模式
1、管控模式面临的具大挑战

过严效率低下、过宽诸候割据
2、管控模式要解决的核心问题
既扩大规模,又保证效益同步增长
走出“一放就乱,一抓就死””怪圈
建立“既放权.又放心”的管控模式


专题二：为什么说房地产企业面临生死存亡的一道门坎
1、房企已进入“大鱼吃小鱼”阶段
2、房企管理上面临的普遍问题
3、一些民营企业典型的人治特点
4、房地产企业管理发展的五个阶段
5、“十个保姆与三个保姆”的关系
6、房地产企业规范化管理的两种选择


专题三：房地产企业集团“三种管控模式”剖析
1、集团管控模式的基本概念
2、房地产企业集团化管控的三种模式
财务管控型的优、缺点
专业管控型的优、缺点
战略管控型的优、缺点
3、三种管控模式的授权关系
4、选择管控模式的“四项基本原则”
案例：万科、顺驰管控模式比较


专题四:房地产集团管控模式的三种组织结构研究
1、管控模式决定组织结构
2、影响组织结构设计的“八大因素”
3、房地产组织结构设计的主要特点
4、集团化组织结构的三种形式
A职能型组织结构(项目公司)优缺点
B矩阵型组织结构(母子公司)优缺点
C混合型组织结构(集团公司)优缺点
案例：X集团管控模式决定组织结构


专题五：房地产集团总部功能定位
1、 集团管控的职能定位
“火车头”与“航空母舰”定位差异
2、集团管控模式的分层定位
案例：万科、金地集团公司定位
3、集团管控的两个层面:
4、房地产集团八大职能部门设计
5、万科多部门与金地大部门的优缺点
案例：万科从集权到分权的转变


专题六:集团总部对城市公司的管控模式
1、集团对城市公司行使管控三大权限
人权监控模式
财权监控模式
事权监控模式
2、集团业务管控六大环节分析
研发、拓展环节(万科、金地)
产品计环节(万科、金地)
工程理环节(万科、金地)
销售控制环节(万科、金地)
成本控程环节(万科、金地)
风险控制环节(万科、金地)
案例：X集团母子公司权责分工手册


专题七：城市公司对项目公司的管控模式
1、城市公司对项目公司的三种管模式
大项目制(跨省项目)
小项目制(本市项目)
中项目制(本省项目)
2、城市公司对项目公司管控事项
3、职能部门对项目部的考核内容
4、项目部对职能部门的考核内容
案例：X城市公司与项目部权责手册