课程背景：

    老祖先在孙子兵法中曰：道、天、地、将、法；而将者，智、信、仁、勇，严，五大因素齐全，可谓将，而今天的企业，将者，领导也，三军易得，一将难求
    大约100多年前西方企业，福特汽车的老福特认为企业不需要经理人，事实证明，没有经理人的存在让福特出现了灭顶之灾，及时引入经理人制度让企业起死回生
    就在2014年11月，万科的总裁郁亮再次呐喊：经理人制度已死，合伙人的时代到来……
    面对瞬息万变的市场，经理人角色到底是存在，还是消逝……
    同时在沃顿商学院全球论坛上，海尔张瑞敏语出惊人。2014年海尔裁掉了1.6万名员工，2015年，将继续加大力度，裁掉1万名以中层干部为主的员工。
    自杀重生，他杀淘汰，2015年经理人何其何从，究其根本取决于经理人能否在新经济下，大数据时代传承企业使命，提升自身胜任力，扛起企业的责任，在目标和计划落地上对企业的价值贡献。

课程目标：

    本课程围绕管理者在日常工作中存在的问题和困惑，重点通过案例分享、互动游戏等喜闻乐见的形式，生动形象地诠释一个管理者必经的职业素养，角色转型、组织胜任定位、解码\沟通\监督、组织、创新……等胜任能力塑造、以及选用育留的管理胜任技能等方面技能，从而解决企业管理者者在日常工作的胜任力的困惑和问题。达到以下效果：

1、提高个人管理胜任力，调整好心态完成领导人员认知定位转型；
2、解决与上级磨合，领会组织意图，执行到位；
3、实现目标与时间管理，有效达成组织绩效；
4、克服团队执行过程中问题，增强团队凝聚力；
5、带领团队，跨部门沟通和分配工作，发挥激励合力，提升绩效；
6、提升管理者人力资源管理的技能
7、提升个人胜任力，达成职业化团队的管理效能。

课程大纲

导论：新时代的领导力
一、领导能力四象限：从平庸到卓越
1、组织能力纬度和个人能力纬度下的四种类型领导管理者
沉静型领导 卓越型领导
平庸型领导 明星型领导
2、为什么要聚焦到领导能力?
国家硬实力：经济实力
国家软实力：领导力
企业领导与管理者呢
二、领导vs管理
1、领导力：确定正向目标，激活团队动力，提升组织绩效
2、执行力：将既定目标转化为现实成果
案例： 郭士纳入主IBM。
三、领导和管理的核心
1、领导行为中的三重能量波：
2、领导力模型
3、领导者与管理的的核心品质------责任与使命
烦恼=责任/能力


第一讲：管理者角色自我认知定位
案例导入：从历史发展角度探讨领导与管理者定位。四象限分析定位法、。
一、组织金字塔结构
高层-中层-基层
二、管理者认知模型
1、认知三大难关
2、认知两大罪过
3、一大软肋
三、习惯决定性格，性格决定命运
管理者七大根性：
1、诚信
2、沉稳
3、细心
4、大度
5、胆识
6、积极
7、担当
分享：谈谈责任与使命的认识，你的责任和使命是什么?
你现在的能力象限和发展根性优势。
第二讲  管理胜任力构成要素及行为特征
1、个性要素
1）个性要素内涵及作用
2）个性要素名称表
3）个性要素的定义及行为特征
2、必备知识要素
1）理论知识
2）专业知识
3）环境知识
4）有关本企业的知识
3、工作技能、综合能力要素及行为特征
1）工作技能和综合能力要素的名称
2）工作技能和综合能力要素的定义及行为特征
4、工作经历与经验要素
1）工作经历
2）工作经验
3）工作成果
案例分析：胜任力的冰山模型


第三讲：管理者组织胜任力认知定位
一、企业战略发展的阶段与管理者的胜任力生命线
1、管理着的组织定位
2、企业发展阶段分析
3、承上启下的中坚作用
二、从乘客到司机转变——需要做好的七个转变
1、在工作内容上，从做业务到做管理
2、在实现方式上，从野牛型到野雁型
3、在工作方式上，从个性化到组织化
4、在人际关系上，从感情关系到事业关系
5、在目标上，从个人目标到团队目标
6、在工作力度上，从守城到变革
7、在管理方式上，从指挥到授权
案例游戏：上山
三、性格决定命运，文化决定方向
企业文化致胜之道，优秀DNA传递，管理者文化传递的先锋!
案例分析：管理者六阶段发展模型
第四讲  管理者组织胜任力模型构建
1、建立岗位胜任胜任力模型基本依据
1）组织发展战略
2）岗位工作职责
3）岗位工作标准
4）组织文化
5）社会与经济环境变化
2、建立岗位胜任胜任力模型的准备工作
1）组建管理团队和工作小组
2）明确胜任力模型类型和应用领域
3）选择建立胜任力模型的工作人员
3、建立管理胜任力模型的基本步骤与方法
1）开展技术培训，掌握操作方法
2）分析相关信息，确定胜任力模型的重点
3）确定模型框架层次，设计模型格式
4）确定标准样本方案，选取标准样本
5）选用适当方法，采集数据信息
6）分析采集的信息，进行要素提炼
7）能力要素归类，初建胜任力模型
8）能力要素评价，胜任力模型验证方法
9）应用模型，修订与完善
4、信息采集方法
1）行为事例访谈法
2）专家小组讨论法
5、建立岗位胜任胜任力模型需要把握的关键点
案例分析：职业经理人胜任力通用素质模型


第五讲：管理者六大核心胜任力塑造
一、解码力塑造
1、目标管理；造神理论
2、职业生涯管理。
3、如何选择有解码能力的人?
发现问题-思考问题-解决问题
4、管理者高明解码的三要素；
1）管理者的空间智慧；
2）管理者的时间智慧；
3）管理者的辩证智慧。
二、监督力塑造
1、时间管理
1) ABC原则
2)二 八原则
3) 四象限原则
2、标杆管理
3、过程管理
谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果
4、如何检查下属执行力
现场模拟游戏：扑克接龙
1）绩效是检验推行效果的根本标准；
2）动态式计划，确保达成目标；
3）复盘式总结，推动持续改善；
4）承诺到位，执行变成自行；
5）竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”；
三、组织力塑造
1、组织的三个发力点
2、营造环境，优化组织性能
3、善用流程，规范组织运行
4、正视矛盾，解决组织冲突
5、解决冲突的六项策略
6、情感融通，融洽人际关系
四、沟通力塑造
1、透过现象看本质-管理真谛是沟通。
2、沟通的程序和障碍
1）沟通流程
编码—传递——解码的构成
2）中国式沟通特点   （太极沟通法）
3）沟通障碍  
模拟游戏：折纸游戏
4）沟通误差分析
从本我、自我、超我入手分析
3、跨部门组织沟通优化
1）正式沟通
A、上级对下级
案例：年终奖如何传达；
b、 下级对上级
同理心思维；
结果思维；
2）横向之间
与老员工和谐共处之道；
与新同事相处之道；
跨部门沟通壁垒的破冰；
3）非正式沟通
防民之口甚于防川
面对流言的应对技巧
善于用好非正式沟通氛围
造势、造梦、造未来
案例：国美电器的小道营销造势技巧。
五、学习力塑造
1、系统的知识才是资本，资本才能增值
2、整合式学习：优化知识结构
3、赶超式学习：轻取竞争优势
4、反思式学习，实现自我超越
5、研制式学习，运用管理工具
六、创新力塑造
1、创新vs创造
2、创新思维 与众不同
3、创新的方法
1）和田十二法
实操方法：先“自由组合”；再“适当调整”；后“持续监督”
2）头脑风暴法
游戏：千斤顶


第六讲 管理者团队管理胜任力提升技巧
一、选人—如何选择下属?
1、知己所需
1）岗位分析的流程
2）职位分析的方法
3）如何招聘需求提出；即职位说明书的编制
4）如何有效进行职位分析结果-岗位设计
2、辩才有法
1）小组讨论法
2）结构化面试——如何用好star面试方法?
3）行为观察法
4）评价中心法
5）无领导小组
二、育人-如何培育下属。
1、培训目标
1）利益共同体
2）事业共同体
3）感情共同体
2、育人方法
案例：华为的师带徒机制给我们的启示
1）如何进行师带徒机制
2）如何实施接班人计划
3）如何将建立标杆管理
分享：一分钟培训——工作指导法
3、管理者是培训效果有效转化的桥梁
1）如何支持下属学习
2）如何有效提供平台
3）如何有效实施影响
4）如何评估下属转化柯氏四级评估法、
三、用人—如何有效的用人?
1、用人所能
对四类不同下属的带领方法
命令式：高任务—低关系；
说服式：高任务—高关系；
参与式：低任务—高关系；
授权式：低任务—低关系。
2、用人所长
1）基于“对岗”管理的人力应用
2）基于“对人”管理的人力应用
3、用人所愿
1）行为意愿分析
2）个人阶段需求分析职业生涯
3）个人资源分析人力资本
4）家庭社会环境分析环境影响
四、激励 —如何留人?
1、薪酬功能的认知
1）工资解析-保障吃得饱
2）奖金解析-保障干得好
3）股票分红-保障干的久
4）福利解析-保障干的稳
2、基层激励原则
1）物质和精神激励
2）及时性原则
3）同一性原则
4）预告性原则
5）开发性原则
3、留人的吸引力法则
1）动之以情
2）晓之以理
3）激之以义
4）诱之以利
5）本土文化，综合应用
4、的影响力塑造
1）耳濡目染
2）心领神会
3）身体力行
4）言传身教
5、 “四心”激励模型
1）崇敬之心
2）感动之心
3）积极之心
4）升华之心


第七讲：高绩效团队胜任力建设
1、一个核心
绩效为王
2、两个平衡
软 硬实力平衡
3、三个层级
喜欢，信任、依赖
4、四个纬度
技能、行为、形象、道德
5、五个忠告
小、稳、强、大、久