诺贝尔奖获得者西蒙教授说：“管理就是决策”。
     拿破仑说：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。”

    企业经营管理者每天都必须对企业面临的各种问题做出决策。在环境复杂多变的环境中，管理者必须在信息不充分、情况不确定的情况下做出影响个人和企业命运的决策。

    执行力与决策力如同手的正反面，相辅相成。没有执行力就没有竞争力，无论是工业时代，还是知识经济时代——无论多么宏伟的蓝图，多么正确的决策，多么严谨的计划，如果没有严格、高效的执行力，一切都是空谈。执行是每个人的事，从上到下都要加强执行力建设。

课程大纲

第一章    正确理解领导者决策问题
1.决策无处不在； 
2.管理就是决策；
3.西蒙的决策三步骤；
4.领导者决策特点
a)重大决策；
b)例行问题；
c)合乎情理。


第二章    企业决策分析
1.为什么要对环境进行分析？ 
2.PEST外部环境分析法；
3.波特的“五力竞争模型”； 
4.SWOT分析法；
5.业务投资组合分析---波士顿矩阵。
案例：决策分析演练


第三章    决策的五大要素
1.辨明问题的性质；
2.符合边界条件；
3.研究正确的决策是什么；
4.化决策为行动；
5.决策反馈。


第四章    如何做有效的决策
1.不要从收集事实开始；
2.不要追求意见的一致；
3.运用反面意见；
4.是否需要做决策；
5.什么时候需要决策；
6.是否进行决策的两项原则。
案例：孙权的“赤壁之战”决策启示
讨论：华为“让听得炮声的人做决策”


第五章    决策的常用思维与方法
1.逻辑思维；
2.逆向思维；
3.创新思维；
4.头脑风暴；
5.德尔菲法。
6.五个为什么；
案例讨论：马谡如何才能守住入街亭？
案例讨论：“无芳，你怎么看”


第六章    互联网时代执行思维的转变
1.多强调员工智慧，少强调员工服从；
——不只是用员工的手脚，而是员工的头脑
2.多强调“人”本身，少强调“事”本身；
——工作不仅是一种谋生手段，还是生活的重要部分
3.多强调领导责任，少强调员工责任；
——员工的“借口”是领导研究的主题
4.多强调团队机制，少强调员工心态；
——越是缺乏制度与流程的公司，越强调心态问题
5.多强调个人利益，少强调公司利益。
——满足个人利益的同时，满足公司的利益
6.多强调员工优势，少强调员工劣势；
——在人才问题上，木匠思维比木桶原理更管用
案例：小米和华为公司核心竞争力研究
讨论：重点关注优秀员工还是落后员工？


第七章    执行力之独孤9剑
1.专注思维：盯准一只野兔——锁定重点；
2.简约思维：大道至简——简约即美；
3.冠军思维：做自己擅长的——能量聚焦；
4.极致思维：只做第一、不做第二；
5.迭代思维：小处着眼，新——快速迭代；
6.裸奔思维：无退路=出路——破釜沉舟；
7.效能思维：做重要不紧急——防患于未燃；
8.效率思维：现在是“现金”——重在当下；
9.精力思维：身体“蓄水池”——养精蓄锐。
案例讨论：某经理人的一天（如何计划与执行）
工具：四项限法、德鲁克回馈分析法、六点优先工作制
链接：执行24字方针
1.执行前：决心第一、成败第二; 
2.执行中：速度第一、完美第二; 
3.执行后：结果第一、理由第二。
案例：海尔的“速度致胜”与惠普的“先开枪、再瞄准”


第八章    领导者的七项基本行为
1.全面深入了解企业和员工；
2.实事求是；
3.设定明确的目标并排出优先顺序；
4.持续跟进，直至达成目标；
5.赏罚分明，重奖业绩优秀人员；
6.通过教练辅导提高下属能力；
7.了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格。
视频案例或趣味PK活动
工具：SMART原则、丰田的“五个为什么”和“三现主义”


第九章    决策与执行的三个核心流程
人员流程：用正确的人
1)人员流程比战略、运营流程更重要；
2)人员流程的四个基石；
3)人员流程的三大理念；
4)提供完善的人才培养机制。
  案例：美国洛公司的人才调查报告
  案例：太平洋建设集团严介和如何用人
战略流程：做正确的事
1)将人员与运营相结合；
2)战略评估与争论。
案例：三国孙权如何决策“赤壁之战”？
工具：SWOT分析法、PEST分析、五力竞争模型
运营流程：把事做正确
1)在战略与人员间建立联系； 
2)制定一份符合实际的预算； 
3)假定战略不易执行怎么办。
案例：诸葛亮与马谡如何能守住街亭？
工具：PDCA、甘特图、鱼骨图的应用。


第十章    如何构建执行型文化？
1.第五级经理人推动
2.文化落地三步曲：慎提理念、多建载体、重推案例；
3.执行文化的8个关键词
4.制度执行“三化”：流程化、查核化、奖惩化；
5.执行文化之热炉定律。
视频案例：从《亮剑》看执行文化的建设；
行动方案：531学习行动计划。