课程对象
公司与新产品项目有关的部门及成员,项目(NPI)经理,产品经理,公司技术系统的中高层管理者, 项目经理，项目经理及研发设计人员，各相关职能部门经理,质量部经理,质量总监。
NPI新产品导入流程（或NPD新产品研发流程）与研发...课程特色与背景
课程简介：
针对的问题：
1.贵公司每年所开展的新产品项目有成百上千个，如何确保这些项目都能达成预期的进度、质量、成本等商业目标？
2.项目管理包括什么内容？如何科学地对项目进行需求管理、项目策划管理、项目监督与控制、质量管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等，一系列问题如何解决。
3.一直以来，人们大多是靠以往的经验来执行项目的，但是遇到以前没有做过或没有经验可依巡的项目，如何科学、合理地开展项目？
以OEM/ODM为主的制造业中，NPI（新产品导入）一直以来是充满了困惑和风险的领域，它和通用的项目管理并非等同的，它具有特定业务关系的特征，现有的项目管理与项目经理的培训和资格往往面向大的工程或IT领域，即使人员接受了相关的培训，回到企业面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上。还有一些理解的误区，例如NPI就是汽车体系中的APQP，实际上NPI所包含的工作和APQP只是部分重叠，还有很多另外的关键工作。NPI是一个项目开发从开始到批量生产的整个一个体系流程的管理：时间管理，质量管理，成本管理，人力资源管理，项目范围管理，采购管理，风险管理以及沟通管理。从项目开始阶段的需求开发，产品设计开发，产品验证，工艺开发，工艺验证直到转入批量生产和持续改NPI，通俗点说，也就是制造业研发流程管理和项目管理。
相当多的企业的新产品实际上是被动导入的，规则由大客户来掌握，企业执行的新产品项目机制也是“被”建立的，短时间在客户压力下，匆忙接触该客户的NPI流程，漏洞频出，导致客户在前期即开始不满。企业的NPI项目经理和跨部门团队也面临很大的压力，疲于奔命，往往责任不清，相互抱怨，更大的问题是由于NPI前期的遗留问题导致量产后隐患频发，救火不停。而NPI项目经理成为了一个高压力的职位，流动性很大。
课程目标：
NPI新产品导入课程旨在帮助学员理解NPI的目的、原理、过程和方法；掌握NPI的知识和技能，能有效开展NPI管理；掌握NPI体系，能较好应对新产品导入过程中的团队的冲突，协调问题；具备应用NPI方法对现有产品和过程实施过程评估的能力，以实现产品和过程的标准化和持续改进；掌握NPI核心技能，做好新产品流程管理和项目管理。
本课程是专门针对OEM/ODM制造关系中的NPI过程而开设的，目标非常明确，就是为NPI项目经理和公司跨部门新产品团队提供指南，所包含的内容不是通用项目管理知识，也不是泛泛而谈，是一套专门的行为，本课程基于老师在著名中外知名企业中9年的NPI和项目管理咨询培训经验，所有案例都是实际案例，课程内容独到实用，非常具体和技术含量大。本课程除主课件之外，配有辅助教程和大量实际资料，会为学员带来惊喜级的收获。
课程大纲
序号
内容
描述（课程中展开详细内容）
时间
案例及演练
第一部分
NPI(新产品导入流程)与项目管理过程
l 为什么要建立流程?
l 流程设计和改进的必要性？
l 过程改进流程与步骤；
l 什么是流程(process)?
l IATF乌龟图
l 业务流程与管理流程；
l 什么是管理？
l 什么是项目？项目的特征？项目与日常工作的差别？什么是项目管理？项目管理过程组；项目管理过程范例；项目管理知识领域；
l 研发项目管理面临的挑战和问题
l 平衡之美：项目范围与质量、成本、时间平衡
l 影响某企业项目成功的主要因素（实例总结）
l 产品开发的基本概念和产品生命周期
l 产品开发流程是可以管理的
l IPD产品开发流程阶段划分
l IPD流程文件体系（示例）
l 产品开发流程与项目管理的关系
l NPI几大关键元素---工程技术路径（产品开发的结构化流程）与产品开发的阶段评审与高效决策、*产品开发团队组建、*、项目管理及管道管理：产品项目策划,项目监控,质量控制,风险控制；*供方管理
l
实际企业案例
第二部分
NPI新产品导入工程技术路径
l 新产品导入工程技术路径
l 新产品流程案例解析
l 流程演练
l 产品开发的阶段评审与高效决策
实际企业案例
及演练
第三部分
NPI需求开发
l 新产品内外客户的原始需求的内外部沟通和开发
l 新产品需求开发
l 需求分析
l 需求评审和确认
l 确认方法：需求书面评审、框架性方案评审、原型样件和新产品前期试验等
l 新产品前期试验益处：
新产品各阶段验证和确认概述
打破传统--快速、新型的产品或零部件定型试验思路
性能试验与选型试验思路及策略
物料试验方法
有利于产品可靠性定义、可靠性模型法
对零件进行前期可靠性风险预计的方法
在成本和周期受限的条件下,分析可靠性的方法
对于预计到的可靠性风险如何防范
l 需求开发输入输出；
l 需求开发流程；
l 需求开发输入输出、流程分组练习
实际企业案例及演练
第四部分
NPI产品设计
l 产品设计的输入和输出
l 产品设计的流程；
l 产品设计输入输出、流程分组练习
l
实际企业案例及演练
第五部分
NPI制程工艺开发
l 制程设计的输入和输出；
l 制程设计的流程；
l 制程设计输入输出、流程分组练习
实际企业案例及演练
第六部分
NPI产品和制程工艺验证确认过程
l 产品和制程工艺验证确认过程输入和输出；
l 产品和制程工艺验证确认过程的流程；
l 产品和制程工艺验证确认过程输入输出、流程分组练习；
实际企业案例及演练
第七部分
研发团队组建
l 优秀项目团队的特征分组讨论
l 职能型组织结构
l 项目型组织结构
l 矩阵型组织结构 – 弱矩阵
l 矩阵型组织结构 – 强矩阵
l 研发组织形式比较
l 矩阵式组织结构优点
l 矩阵式组织结构缺点和困难、问题解决方案如：NPI项目经理如何处理与部门经理间的关系
l 组建项目组考虑的要点
l 不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责
l 组建产品开发团队PDT
l 项目经理的角色及义务:
l PDT小组成员的角色及义务
l 外围小组成员的角色及义务
l 职能部门经理的角色及义务
l 项目经验的技能和需要培养的能力
l 分组讨论：
l 项目经理与职能部门经理冲突如何预防和处理
l 项目团队成员之间冲突如何如何预防和处理
l 项目经理与成员之间冲突如何预防和处理
实际公司案例
第八部分
NPI新产品项目计划
l 制定项目计划的基本原则
l 案例讨论：计划没有变化快，那么制定计划的意义何在？
l 研发项目计划与项目进度计划有何区别和联系？
l 项目进度计划制定的过程
l 确定项目的流程（流程裁剪）——如何平衡规范与效率的关系
l 如何分解任务活动——活动定义（WBS）
l WBS制定的标准和方法（颗粒度如何设定）
l 如何进行活动排序（PERT）
l 案例练习：路易十四的城堡地牢
l 项目规模、工作量与工期估计方法
l 三点估计法、类比、参数、功能点等方法
l 重点讲解：专家估计法——宽带Delphi
l 任务工期的估计和计算
l PERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战应用
l 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
l 学员练习——识别关键路径
l 如何在Project中使用网络图和甘特图进行项目计划的制定与分析
l 制定进度计划
l 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
l 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
l 举例：某项目的完整项目计划展示
l 如何设置里程碑，里程碑的作用和意义
l 如何利用里程碑激励项目成员？
l 项目计划的其他部分：制定沟通计划；制定资源计划 ；制定配置管理计划 ；制定质量计划 ；制定风险管理计划 ；项目计划的其它组成（培训计划、相关方承诺管理等等）
实际企业案例
及演练
第九部分
NPI项目监控
l 如何进行项目监控: 增强项目进度的透明度，以便当项目进展与计划出现严重偏差时可以采取合适的纠正性措施。
l 研发项目计划控制过程中常见问题
l 项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现
l 计划的分层实施与分层控制
l 如何进行项目的度量与数据分析；数据度量与分析计划案例
l 进度偏差与工期偏差的计算与衡量
l 成本偏差的度量与控制
l 质量指标的采集与设定
l 里程碑管理：里程碑总结；里程碑报告；里程碑会议；
l 项目报告：周/双周报；月度报告；阶段里程碑报告；
l 项目变更控制：偏差申请、变更跟踪
l 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
l 项目审计：过程审计与QA质量报告
l
实际企业案例
第十部分
NPI需求管理
l 需求理解；
l 需求承诺；
l 需求变更管理；
l 需求跟踪：需求跟踪矩阵和QFD;
l 需求不一致的纠正措施；
实际企业案例
第十一部分
NPI项目风险管理
l 研发项目风险与问题管理
l 辨析：风险与问题
l 风险与机会的关系
l 风险管理的意义与过程
l 风险类型定义
l 风险管理的步骤
l 风险识别
l 风险分析：风险评估与级别定义
l 风险相应措施（规避、减轻、应急）
l 风险监控与风险跟踪
l FMEA的重点与普遍的误区
l 如何正确使用FMEA
l 建立风险库
l 优秀企业的风险管理的实践与经验
l 案例分享：一个实战项目的风险管理模板与示例
l
实际企业案例
及演练
第十二部分
NPI质量管理
什么是研发项目的质量，如何看待？
缺陷、失效、Bug及其关系
产品质量与过程质量的关系与管理重点
QC与QA活动的区别与联系
质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本
产品缺陷管理：
缺陷的级别定义
缺陷记录日志及其使用
技术评审的过程与方法
其他质量活动简介：QA、产品测试
实际企业案例
及演练
第十三一部分
NPI供方管理
l 供应商合同管理（SAM）-目的
l 建立供应商合同——建立和维护与供应商的协议。
l 决定采办类型——决定要采办的每个产品或者产品组件的采办类型。
l 选择供应商——基于供应商能力是否满足指定需求和己建立的标准来选择供应商。
l 建立供应商合同——建立和维护与供应商的正式合同。
l 满足供应商合同——项目和供应商满足与供应商的协议。
l 执行供方协议 -与供方共同执行供方协议中规定的活动
l 接收采办产品——在接收所采办的产品之前，确保满足供应商合同。
l 迁移产品——把所采办产品从供应商迁移到项目。
l 供方管理流程分组练习
l
实际企业案例
及演练
课程总结
某集团公司通信科技产品开发流程和项目管理流程案例介绍
