课程对象
? 中基层管理者：部门经理、部门主管、业务主管、项目经理、产品经理等。
? 进入中基层干部后备队（资源池）的技术专才和业务骨干等。
向华为学习：优秀中基层管理者孵化营课程特色与背景
课程背景
研发三大核心人才训练营（研发中基层管理者孵化营、研发项目经理速成营、产品经理特训营）系列课程是讲师在华为任职十年（2003年-2013年）间从工程师、项目经理到金牌PDT开发代表和产品经理的真实写照。为了让本系列课程所涉及的内容更充实、更接地气、更具有可复制性，讲师历时2年多，与十多位华为在职或离职的优秀研发主管、项目经理和产品经理等新老同事通过面谈、微信互动、小型研讨活动等多种形式进行交流、探讨和验证。并提炼出他们之所以能够在团队管理、项目管理和产品管理领域取得骄人成绩的关键DNA，呈现给当下正在努力学习和模仿华为的国内企业及经理们：
本课程聚焦研发中基层管理者的培养，如果下列几个问题中有2个以上能戳中您的痛处，您就有必要来听听讲师给您开出的“药方”：
? 昨天还是一起在基层岗位上奋斗的“铁哥们”，今天您有幸被选拔为一名管理者，对于成为您下级的“铁哥们”，您是否感觉他们正在“想方设法”与您保持距离，甚至“故意”给你难堪？
? 您曾经是一名“冷血杀手级”研发能手，因技术能力强，承担了基层“班组长“的管理职责，随着公司规模的扩大，您顺理成章地”被“成为一名中层职能经理，您的下属既有基层员工，也有基层主管，您该采取何种管理方式对他们“区别对待”？
? 作为管理者，由原来的基层建议者，变身为部分业务的决策者，您在做业务决策时是否总是感觉“顾此失彼”，不知该如何采纳下属的建议和意见？
? 做为一名基层员工，凭着自己的技术能力，冲锋陷阵，但作为一名管理者，您该如何“运筹帷幄”？如何从“技术专才”转身为“业务将才”？
? 作为刚刚晋升上来的“年轻中层”，您该如何与其它同级的“老字辈”一起共事？在跨部门合作中，如何平衡兄弟部门的利益？
中基层管理者在很大程度上决定了公司战略执行的效率和质量，决定了基层团队的组织氛围和执行力，甚至影响着基层员工的去留。企业和新任管理者本人都在急切地想从“名义”上的管理者尽快转变为合格的管理者，继而再蜕变为优秀的职业经理人，而实际结果却是大多数新任管理者迷失在“忙、盲、茫”的漩涡中不得自拔。
本课程以华为优秀管理者的四环DNA模型为标杆，帮助新任管理者拨开“云雾”，明确未来努力的方向：
课程并进一步地传授了新任管理者要蜕变为优秀管理者所需要“悟的道”与“修的术”，如管理者“管人、理事、正己“所必须的领导力、执行力和自我批判力，以及为营造高绩效团队氛围所需要掌握的两把“刷子”：团队建设和绩效管理，帮助管理者先解决“忙”的问题，再思考如何从“盲”和“茫”中脱困。
课程将分享讲师在华为十多年的管理经验和切身体会，以清晰的管理者成长“画像”和新颖的视角，结合自身的成长经历和大量的培训及咨询案例，助推新任管理者快速成长。
课程大纲
课程大纲
第一部分 中基层管理者的角色定位与认知
讲师观点：“眼界决定境界，定位决定地位”，管理者的首要任务是充分认识“现在的自己”，明确“未来想要的自己”，找准自己的定位，在公司的平台上，依照公司对管理者的使命与要求，“舞”出属于自己的“精彩”。
? 课堂调研：研发中基层管理者的管理现状调查
? 当前中基层管理者的普遍现状：忙、盲、茫
? 中基层管理者困境案例分享
? 研发中基层管理的角色定位
? 角色是什么？
? 课堂讨论：企业中基层管理者的各种角色
? 华为对管理者的角色定位
? 担负起公司文化和价值观的传承
? 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
? 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
? 带领团队实现组织目标
? 全局立场，不断改进端到端的业务流程
? 加强团队建设，帮助下属成长
? 常见的管理者角色错位
? 研发中基层管理者的特点
? 运用技术手段解决管理问题
? “鸵鸟”心态对待人的问题
? 在开放、妥协与灰度的把握
? 靠技术权威实施管理
? 害怕“管理失业”
? 优秀管理者的DNA
? 优秀管理者DNA的四环模型
? 准确的角色定位
? 出色的素质和能力
? 因人因事因时而异的管理风格
? 营造高效研发团队氛围的能力
? 案例分享：华为干部选择标准示例
第二部分 中基层管理者的三个核心能力
讲师观点：管理者的素质和能力是实施管理活动（计划、组织、领导、控制）的基础，领导力、执行力和自我批判是管理者的三个核心能力，学习华为的“狼狈计划“，培养管理者的狼性领导力，并且通过掌握”猴子管理法“，提升管理者的执行能力。
? 管理者的三个核心能力
? 管理者的核心能力之一：领导力
? 课堂讨论：你是如何理解“领导”的
? 何为领导力？
? 史玉柱为什么要“引狼入室，赶走兔子”？
? 中基层管理者的“领导力”测评
? 领导力的四个层次
? 华为狼性领导力的修炼
? 嗅觉敏锐
? 团队至上
? 同进同退
? 原则第一
? 自知之明
? 尊重下属
? 管理者的核心能力之二：执行力
? 如何理解执行力？
? 企业执行力低下的症状
? 如何提升团队的执行力？
? 如何提升管理者的执行能力？
? 明确质量目标
? 优选责任人
? 分派任务，锁定责任
? 授权和监督
? 结果评价
? 及时激励
? 课堂练习：王经理的时间去哪儿了？
? 管理者的核心能力之三：自我批判
? 华为的自我批判
? 管理者的自我管理
? 管理者的自我学习
? 课堂练习：自我反思
第三部分 中基层管理者的人力资源管理
讲师观点：管理者是本部门人力资源管理的“首席HR”，管理者需要掌握基本的人力资源管理技能。检验一个管理者的人力资源管理能力，就看这个团队的组织氛围如何，通过华为的Q20可以帮助管理者自检组织氛围并找出短板。
? 人力资源管理的核心（价值创造、价值评价、价值分配）
? 人力资源管理体系的四大支柱（4P）
? 人力资源管理各模块的关系
? 管理者是本团队的首席HR
? 人力资源管理的好坏体现在组织氛围上
? 组织氛围建设误区
? 组织氛围评估工具Q20
? 如何营造高效的组织氛围？
? 四种典型的管理风格
? 指挥型管理风格
? 教练型管理风格
? 支持型管理风格
? 授权型管理风格
? 案例研讨：对一个新任部门经理的360度调查
第四部分 中基层管理者的团队建设
讲师观点：乔布斯大约把四分之一的时间用于招募人才，做为各个职能部门的中基层管理者，要自觉地把自己定位为本部门的“首席HR”，倾注足够的心血构建本部门的才梯队。
? 团队的力量及高绩效团队的特征
? 团队建设的主要内容（选人、育人、用人、留人）
? 研发三大核心人才（产品经理、项目经理、职能经理）
? 研发核心人才缺失的主要原因
? 引不进人才及其主要原因
? 用不好人才及其主要原因
? 培养不出人才及其主要原因
? 留不住人才及其主要原因
? 管理者如何选对人？
? 常见的选人误区
? 案例分享：华为社招集体面试技巧
? 华为是如何选拔干部的？
? 管理者如何培育人？
? 新员工和新干部的导师制
? 内部学习型组织构建
? 后备干部培养过程
? 管理者如何用好人？
? 品德与作风是干部的资格底线
? 排兵布阵、人岗匹配是管理者的基本功
? 用人要疑，疑人也可用
? 向团队明示你的用人机制
? 管理者如何留住人？
? 企业要留住什么样的人才？
? 人才保留手段
? 华为内部人才市场是如何运作的？
第五部分 研发团队的绩效管理
讲师观点：研发工作是知识创造性工作，其工作任务和目标难以量化，研发成果的市场表现有相当长时间的滞后性，因此研发绩效管理是企业绩效管理中的难点，对中基层管理者提出了极大的挑战。
? 什么才是真正的绩效？
? 绩效管理的目的
? 绩效管理过程简介
? 研发绩效管理的特点分析
? 技术开发与产品开发在绩效管理上的区别
? 常见的研发绩效管理误区
? 把绩效考核当成绩效管理，绩效考核成了给HR交差的任务
? 实施完全量化的指标考核，考核表成了工作内容的罗列
? 把过程指标当成绩效目标，为了指标，忘了目标
? 绩效管理只有自上而下的任务安排，没有自下而上的承诺
? 绩效评价过程成了主管与员工之间的博弈
? 过于强调绩效结果的区分，实施全员大排序
? 绩效管理没有过程的辅导，只有“秋后算账”
? 绩效工资对研发人员的负向激励明显
? 研发最佳绩效管理方式：KPI+PBC
? 组织绩效KPI设计
? 产品战略定位对KPI设计的影响
? 华为绩效管理与员工激励案例分享
第六部分 中基层管理者的成长之路
讲师观点：中基层管理者的职业发展规划要与公司业务发展需要相匹配，企业也需要为管理者设计好任职通道并提供必要的学习成长环境。
? 技术型管理者的选拔
? 华为研发管理者任职通道设计
? 华为研发管理者成长路径设计
? 研发管理者的能力模型
? 中基层管理者的培训与培养方案设计
? 中基层管理者的自我修炼
? 管理者修炼的三重境界
