给大家带来的第二个公式，是要从领导内在的构成来说。新领导力=决策力×影响力。毛泽东说领导工作千头万绪，只有两件大事，出主意和做决策。决策是围绕着要做什么事、怎么做事来展开的。你的目标、路径是什么，你的方向、愿景、战略和策略是什么，这些需要我们出主意、选主意、做选择，这就是决策。决策力重在一种方向感。任何力都有大小，都有方向，还有就是作用点在哪里。当年红军要北上抗日，走哪条路？毛泽东很明白，要避开敌军主力，不能老是想着去湘西，那里蒋介石已经扎好口袋在等着我们了。决策力 的第一要点就是方向感，然后才是路径和目标、战略和策略。
    新领导力的第二项是影响力，影响力重在凝聚力量。领导要发动群众，这叫激励，包括精神上的和物质上的。干部群众都需要激励。首先是激励，然后是凝聚。所以影响力有两大要点，先激励，形成动力、活力，然后凝聚，形成合力，形成力量。习近平总书记也说，只有中国道路还不够，还要用“中国精神”去凝聚“中国力量”。要有力量，就需要领导干部影响下级，去发动群众、组织群众。而现在的群众，越来越不喜欢命令，所以需要我们的引导、疏导，需要因势利导。
      新领导力就是需要又领又导。下级的水平低，你就多一点领。当你的下级和群众的水平高了、素质高了，你就需要及时地、恰当地、适度地引导。又领又导，领是刚的，导是柔的，而新领导力中，“导”的成分要适当地多一些。而这个“导”恰恰离不开前面的软权力，它们几乎是同义词。硬权力是强制性的影响力、法定的影响力，而软权力恰恰是非强制性的，群众更愿意自觉接受这种影响力。
      影响力一定要先激励，再凝聚。凝聚包含硬约束和软约束。硬的约束就是规章制度，比如八项规定；软的约束就是核心价值观、先进文化。我觉得现在八项规定已经产生了明显的效果，真正调动了干部群众长远的积极性。从领导力的视角来看，就是要多一点激励。当然别忘了约束，约束和凝聚意思差不多，软约束和硬约束相结合，就形成了凝聚力。
领导力一定是双向的，一方面，你作为领导，在影响我；另一方面，我作为下级，也在不同程度地影响你。而传统的影响力是单向的，主要是控制，是上对下的。现在的新领导力，则更强调互动。这与现代治理话语体系下的领导方式转变就一致了。
新领导力，新在共享，新在互动。
二、创新思维与决策力
    治理能力重在领导力，而领导力重在决策力和影响力两个组成部分。先说决策力，决策重在选择。大家知道，党的领导就是要管好方向、定好政策、用好干部、抓好大事。政府、企事业、社会，方方面面都需要党的领导，党的领导就是总揽全局、协调各方的。但在这里，我还要讲一些具体的领导力，我们就先从决策说起。决策重在选择，也难在选择，在限制中做选择。
选择的重点是打开空间，打开思维的空间、选择的空间。我们的传统文化中有好多精华，但也有局限，最大的局限就是封闭，所以我们要改革开放。毛泽东的群众路线、统一战线，深层的思路都是在打开空间。邓小平的改革开放，习近平总书记领导的全面深入的改革开放，也都是在打开空间，以得到更多的资源、更多的支持、更大的发展。
决策重在行动和执行落实，它是实实在在的。决策的策，首先要慢，慢了才能有人给你补充完善，你才有时间深思熟虑，征求方方面面的意见。慢，是你成熟的标志。而决策的决，它要快，要雷厉风行，否则就会扯皮，没完没了。我们都知道，天下的决策永远没有最优，如果扯到胡子都白了，机会就错过了，等是等不到最优的，所以必须当断则断。决策往往又叫决断，强调在决的时候，要及时、要果断。因此，决策是两个阶段，“策”是基础，“决”是关键，先策而后决。
首先，策，本身它要放，开放、解放，甚至是粗放，即使考虑得不周到也没关系。它重在可能性，谁都可以建言献策，这可以启发你的思路。而决重在收。正职领导，首先要把握大方向，一定要想，这个方案法律允许吗？政策可行吗？资金到位吗？这个事在北京、上海行，而在我国的中西部能行得通吗？技术可行吗？上级支持吗？群众拥护吗？因为决策强调的是可行性。
     其次，决策的“策”是广纳意见，说这个事也行，那个事也行。而“决”恰恰要学会说不，学会否定。更重要的是要从实际出发。
再次，决策的策，它是初级阶段，仅仅需要你的知识，甚至是简单信息，所以你的部下、你的副职可以多干一点。而决策的决，需要的是一把手的胆识，你必须信仰坚定、方向坚定、有胆有识。胆识并不是胆子大，胆识是你的智慧、见识和勇气。十八大以后，习近平总书记多次讲到，领导干部要有胆有识，有更多的担当。下决心就要付出成本、付出代价。策需知识，决需胆识，两者绝对不同。
最后，策强调的是分析计算，它往往有点关注细节，这需要你的智囊、专家、班子成员和普通群众参与，让他们群策群力。策是谋，参谋的谋。毛泽东讲，要让你手下的干部“立谋功”，在出谋划策方面多作贡献。而决策的决是一个综合判断。正职要比副职考量得更全面，因为分管的人通常只考虑分管领域内的事务，他考虑事情比较细，这是他的优势。而正职要综合、要全局、要大局考虑，然后进行取舍判断，所以考虑宏观要多一些。
怎么提高决策力？送大家四句话。第一句话，先策后决，这是领导决策基本的程序，策在先，决在后。决策不是决在先，策在后，一定是倒过来，策在先，决在后。策是什么呢？就是出主意。而决是选择、综合，把别人的主意和自己的主意放在一起比一比，进行综合判断。你自己最终选中的主意，可能70％是你的，30％是我的、专家的，也可能全部是你的。这都没关系，但是必须有一个综合的过程、选择的过程。
      第二句话，多策少决，这是领导决策最基本的准则。多策就是民主，有男有女、穷人富人、草根精英。今天的治理强调共治，更多的人要参与进来。而少决才能集中。首先，决的次数要少，这样才有可能深入进行调查研究。一把手一定要少做决策，慎做决策，提高权威，提高质量。所以多策少决体现的就是民主集中，策的人数要多，层次要多；而决，不仅次数要少，有的时候人数也要少，甚至就是一把手自己做决定，在职权范围内自己决断。
第三句话，又策又决。我们对上，就是要出谋划策，因为你内行，你了解情况，你离现场近，离中层、基层近，所以对上级要多出谋划策。上级听了，咱们有成就感，听不进去，咱们要心里坦然，尽到责任。而转身面对下级，一把手的主要职责是做决定、做决策，是承担压力，拍板定案。这时决策的难点和重点都在于决，而不在于策。
第四句话，重点在决。一把手又策又决，副职和下级，他们主要是策，正职的重点是决。策要打开空间，广纳各种各样的可能性，因为它务虚。而决的要点，也是重点，就是要排序，按照重要性排序，然后在选优排序的基础上果断取舍。
三、避免布里丹选择
      什么叫排序？决策学中最有名的叫三圈模型，大家都熟悉。第一个圈是价值圈，你这个决策能给社会、能给老百姓带来什么样的公共价值，带来什么样的利益好处？这是第一位的。第二个圈是能力圈，看我们有什么条件、什么资源、什么能力去做这件事，还有哪些能力可以提升。第三个圈是支持圈，通过诸位打开空间，能整合哪些资源，能赢得哪些支持。决策的决就在这个重叠的部分，重叠的区域越大，你的决策就越容易成功。不是局限于这个重叠的小部分，而是要扩大三个圈重叠的程度和范围，这就需要领导干部的智慧和勇气。
      排序取舍要避免布里丹选择。布里丹的驴子找草吃，看到左边的草很多，它到了左边，又觉得没有右边的草颜色绿，于是又回到右边，但又觉得左边的草品种好，便又回到左边……布里丹的驴子在两堆草中间犹豫不决，最后饿死了，决策彻底失败。这种普遍的现象，称为布里丹选择，又叫布里丹决策。它的要害在于追求最优。所以布里丹决策另外一个名称叫作最优决策，纸上谈兵，完美主义。所以说，后退一步天地宽，要从实际出发，不能书生气十足。
策就是要打开空间务虚，决就是果断排序取舍。决策不仅是简单地选择取舍，更是多个层次、多个步骤的选择。
四、领导角色与领导意识
       下面是我给大家准备的第三个公式。领导知识=常识+通识+胆识+器识。领导者需要的知识，第一是常识。常识就是实践出真知，而不是书本的，不是考试得来的，而是从实践中感悟和总结的。第二是通识。所谓通识，就是你的知识面要相对宽广一些。第三是胆识。胆识不是胆子大，胆识首先是见识，然后是勇气、担当、意志、气魄。最后是器识。这个器识就是团结五湖四海的人，寻求最大公约数，现在治理就是要找最大公约数。
第四个公式，新领导力=权力+能力+魅力+魄力。这个新领导力，到底新在哪里呢？第一，没有权力不行，组织和人民要赋予你足够的权力，要你来干事，这是常识。第二，要有能力，这个通识就与能力相关。第三，要有魅力、亲和力，这与你的器识相关。第四，要有魄力，跟胆识相关。所以说，正职领导的知识是综合的，素质是综合的，能力也要是综合的。这与副职、与专业干部不一样。
五、领导干部的知识结构
       我要跟大家讲的第五个公式是：领导思维=左脑+右脑+外脑+电脑。即领导者的思维特点，首先是左脑思维，这是诺贝尔奖得主斯佩里的理论，是公认的。左脑是逻辑思维，相对比较抽象。左脑是慢思维，它要一板一眼，这样的逻辑推理比较靠谱、比较认真，缺少一个步骤都不行。而右脑思维，它是一个快思维，通过敏锐的直觉，透过现象，直接抓住问题的本质，越是正职，直觉思维就越敏锐。做决策的关键时刻，靠的就是你的意志、直觉、判断。前期是分析、计算，所以说先用左脑来分析，再用右脑来综合。右脑是一种形象思维。重在联想、想象，打开空间，它是发散的。左脑是一因一果，一个原因一个结果，一个萝卜一个坑。右脑厉害，一因多果，一果多因，多因多果。
领导干部，尤其是正职，应该左脑右脑都好，叫全脑思维，这还不够，还要借助于外脑。外脑就是专家的、老百姓的头脑，为你所用。外脑出谋划策，你来选择决断。   
六、领导决策的价值导向
      我们来看第六个公式。领导决策=目的→目标→途径→对策。领导决策，先策后决还不够，它有四个步骤。首先要关注目的，就是为什么要做这个决策，按照习近平总书记的说法， 要接上天线。习总书记说领导干部作决策，领导方法要吃透两头，这是他在福建、浙江工作的经验，要知道上级是怎么想的，理解领导意图和中央、省委、部里的要求，这就是接上天线。第二是目标，回答的是要干什么，目标要具体明确。目的和目标，叫作战略，叫作顶层设计。第三要考虑怎么干，怎么样配置资源，要考虑路径。习近平总书记的改革都有路线图、时间表。第四还要考虑怎么变，中国的政策都变了，我们要跟着变，社会发展进入新的阶段，我们要怎么应变，怎么干、怎么变，这叫对策，合起来是四个要素。领导决策要考虑这四要素，尤其是关注目的，这样才能够科学发展，才能够找准方向，决策不是从目标开始，而是从目的开始。
在这里我送大家五句话。第一，指标没有目标重要。指标是干多少，是你的下级的下级，最多是科级干部考虑的事情，他们考虑的是指标管理，指标奖惩，干多少，这没有目标重要。第二，目标没有目的重要。目的是为什么，是跟住战略，跟住领导意图，跟住中央意图，目标没有目的重要。第三，技术没有战术重要。技术是基层工作，而战术是艺术，是在座诸位的智慧。第四，战术没有战略重要。战术是你的中层，技术是基层。第五，细节没有环节重要。关键环节、薄弱环节、转折点、内外结合部，这些都是环节，所以细节没 有环节重要。这些都是有利于我们做决策，有利于我们排序，排优先次序。
     决策从目的开始，我们的思路就打开了，而从目标开始，就受局限了。我们今天讲治理，讲科学发展，要高举目的。而修正决策呢？程序要完全颠倒，请你的下级从对策开始修正，从你的基层开始，他们离现场近、离问题近，你要密切关注，但不要深度介入，你一介入就被动，你介入得多了，就限制了下级的积极性，他们知道鞋子在哪儿夹脚，你只是指导、关注就够了。对策改过了，还有问题，就要调整途径、路径，这叫策略修正。这样做有利于树立你的威信，有利于你指挥若定，你不要出了问题就踩急刹车，就急转弯。策略修正有利于调动下属的积极性，提高决策的执行力，有利于决策的连续性和稳定性，还可以减少损失、降低风险，至于目标的修正，这是在座诸位的权力，是你的责任，决不允许下级擅自修改目标，目标你来定，你来改。目标都改过了，还有阻力，那就是你的指导思想错了，你的目的和价值观有问题，需要慎重调整。
      制定决策与修正决策的顺序，是完全相反的。这是一种实用的领导艺术。制定决策是从实践到认识，而修正决策是由认识到实践，当然是相反的。

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