近日，陈春花就企业如何创造价值、如何提升效率发表了自己的看法。她认为，企业如果不想办法提高效率、不能“跟更多的顾客在一起”，那么未来是没有机会的。

　　管理精髓：“分久必合”

　　在中国改革开放的40年当中，我们有一个最重要的群体出现，这个群体叫“企业家”，40年成长，我觉得5件事情帮助了中国的进步：

　　1.中国选择了改革开放的路。

　　2.国家以它最强有力的推动让我们的改革走上正途。

　　3.中国敞开了市场化的选择。

　　4.我们拥有庞大的人力资源和市场。

　　5.我们出现了企业家群体。

　　我们非常清楚地知道，中国的企业其实正在改变世界，无论我们讨论的“新四大发明”，还是世界500强的榜单，其实我们都可以很自豪、很骄傲地看到中国企业的进步。

　　但是，当我们向这40年致敬的时候，必须懂一个最重要的东西，就是你必须要有自主创新。很多时候，我们看企业不仅看它的规模，更重要的是看它内在的动力，到底够还是不够，这是一个基本的要求。

　　以这样的要求来看，如果我们要拥有自主的创新，非常重要的就是如何帮助中国的企业真领先。而我比较幸运，作为一个管理学者，其实我一直有机会跟领先的中国企业在一起。

　　过去30年的研究当中，我专注研究中国本土企业的成长，研究中国企业在组织理论创新当中，到底有哪些根本性的改变，不断地回答我们如何真正了解一个组织?

　　在管理理论过去的100年中，其实我们都是在谈“分”的部分，泰勒的科学管理原理是讲分工，当分工出现的时候，就有了非常高的劳动效率；马克斯韦伯理论谈组织效率，主要谈的是分权；而到了人力资源理论的时候，谈的是如何让人有效率，它谈的其实是分利。

　　所有的这些理论，有些企业用得好、有些企业用得不好，根本的原因是因为“分”的背后其实讲的是“合”，这个“合”才是他们真正取得绩效的原因。

　　在管理当中，“合”其实是真正的精髓。今天来看，很多优秀的企业之所以可以走到世界的前端，之所以走到不同领域的前端，是因为他们能够把综合的部分，很好地运用在管理当中。

　　而一家企业，在管理当中必须要解决这四件事情：

　　第一、跟环境的关系。

　　第二、有没有“上下同欲”的团队。

　　第三、整个运行系统的综合度够不够。

　　第四、可不可以跟顾客在一起。

　　现在的全球环境对于中国和中国的企业来讲，具有非常大的挑战。

　　其实当你发现一个大的环境对你有利的时候，我们一定要顺势而为，这个环境一定要变成你的机会；当你看到大的环境对你不利的时候，你把自己做好，这是我们做经营要确定的一个基本立场。

　　那么这个基本的立场，就是你可不可以让自己变成这样的一种管理：你有你的综合体系，你有跟顾客在一起的能力，你有非常强的上下同欲的团队，然后能够去解决你真正要解决的问题，在环境中找准你的位置。

　　企业成长的7个管理洞见

　　所以在这个意义上，我就提出我自己的整体论。在今天的整个管理当中，我们必须是从一个整体来看问题，必须在整体的框架中来解决企业真正要解决的问题，我在这其中提出了七个原理：

　　1.和顾客一起创造价值

　　作为经营者来讲，你必须信仰顾客价值，其实我们就单一一个企业来讲，任何的顾客群体都是够的，如果我们能够知道这一点，相信会笃定一些，当你把顾客价值作为你最重要的经营聚焦点的时候，你一定要非常清楚地知道，这个顾客价值对你是最大的帮助。

　　为什么把这个作为第一原理？就是因为它是你价值的起点，我们之前传统的企业在新兴的互联网之下非常的被动，很大的原因就是因为我们认为价值是由企业创造的，但是今天我要纠正大家，我们今天在一个互联网的时代当中，价值必须跟顾客共同创造，然后你才可以找到新的机会。

　　2.顾客在哪里，边界就会在哪里

　　我们在谈第二个原理的时候，今天挑战最大的一件事情就是所有的企业边界都得打开，但是很多朋友就问我，边界到底在哪里？我可以很简单地告诉大家，顾客在哪里，边界就会在哪里。

　　为什么组织边界要延展到顾客那一端？因为上个世纪的时候，一个企业如果有竞争力，那就是它的定位非常明确、它的边界非常明确、它的决策要非常明确，它所在的产业领域要非常明确。

　　但是在今天，到了2018年的时候，所有行业的边界都被打开，所有的行业都会被重新定义，那我们企业也被重新定义。

　　所以你会发现，到了二十一世纪的时候，一个企业如果想成功，它就必须是有速度柔性化，能够真正地整合和创新，这是一个成功要素的调整，那么这个调整就使得你组织的边界就要不断地扩展到你能够跟顾客在一起的地方，所以这是第二个原理。

　　3.成本要从价值角度衡量

　　我们看第三个原理，在运营管理当中，其实我们很关注的一件事情就是价值跟成本的关系，我自己在制造企业待的时间很长。很多人认为低成本是竞争优势，我们认为廉价的劳动力会产生成本优势，我们会认为说在人的投入上它是一个成本逻辑，我今天告诉各位这些讨论都是错的。

　　今天所有的成本一定要用价值去做衡量。如果你付出了成本，对价值是没有贡献的，那它是真正的成本，当你付出了这个成本，对价值是有贡献的，这是一种真正的成本投入，某种意义上来讲，我们要理解怎么用价值的角度来看投入的这样一种管理习惯。

　　如果我们没有这样的习惯，我相信各位就会有很大的问题。

　　4.更加关注如何激活员工

　　我们这就要来解决管理的问题了，我们今天在管理当中，其实最大的挑战是什么？就是如何解决目标跟人之间的关系。

　　我自己是做组织管理研究的，之前只是关于组织与企业业绩目标的实现，今天还要加一个东西——如何激活人，也就是人的价值如何被释放。

　　我们的管理之所以比之前难很多，就是我们从目标加上了一个人的激活，我们如果不能够把人激活，其实我们就没有办法拥有创造力，没有创造力的一家公司，在今天是没有机会的。

　　5.与外部不确定性共处

　　解决了管理的问题，我们就会回归到组织的问题，我们一定要关注到影响组织绩效的因素已经从内部移到了外部，你今天自己把自己做得非常好，你不见得能够取得绩效，原因就是有不同行业的人跨界来跟你竞争，你今天把自己内部的效率做得非常好，你会发现，外部还有企业以倍数或者几何级在成长。

　　所以，从这个意义上来讲，大家一定要懂，影响你绩效的因素已经移到了外部，如果我们不能够很好地去做外部的整合，如果我们不能够真正地与不确定性共处，这个组织的效率就没有办法得到。

　　6.让强有力的个体跟组织做融合

　　互联网时代最大的变化就是个体变得非常强大，我以前在讲组织管理的时候，总是说个体要服从组织，但今天我要说组织怎样来吸纳个体，反而变成了组织最重要的一个话题。

　　你的理念要改变，你必须关注人类本性上的需求，我们今天之所以要谈“致敬40年的企业家精神成长”，就是因为我们今天必须要回归到人性，我们讲人本身的需求必须回归到人类共性的价值创造。

　　从这个意义上来讲，我们沿着这个逻辑去看个体的时候，其实它是很强大的，那么这个强大的个体如何跟你的组织去做融合？就是我们今天管理第六个要解决的问题。

　　7.管理移到系统外部去

　　换个角度说，我们走到现在，我们整个组织管理必须融合在我们讲分与合之间的组合，我们必须能够整合更加多的外部因素，跨界协同效率。那么，在协同当中，我们才可以找到我们自己真正的变化。

　　所以，组织其实是生存在一个无限链接的空间当中，这个链接让我们有了正向的力量，让我们积极、让我们进步、让我们能够不断承担自己的责任。

　　其实这个是我们今天效率来源最重要的部分，而这种链接的部分，其实就是我们讲的组织协同效率，所以我一直强调说，今天企业的大与小，不是最重要的恒定关系，我们的效率高与低，是其中很重要的部分。

　　互联网的下半场最重要的就是要解决两大问题：

　　1.怎么提高我们的效率？

　　2.怎么跟更多的顾客在一起？

　　按照这个逻辑去看，我们整个组织管理还是要回归到整体，才可以解决问题，当我们回归到整体来解决问题的时候，我们才可以有一个更好、更加有效的可持续发展。