日，吴晓波在《下一个十年，你在哪里？——从企业家到企投家》峰会上发表了演讲，以下为演讲原文。

　　刚刚过去的十年，水大鱼大

　　我去年写了一本书叫《激荡十年，水大鱼大》，对我来讲这是一个既陌生又熟悉的工作。

　　熟悉是因为我之前写过《激荡三十年》，梳理过1978年到2008年中国的经济改革史，整个写作的路径和逻辑对我来讲是轻车熟路的事情。

　　但这又是一个非常陌生的工作，因为写《激荡三十年》的时候，中国的改革是从零到一的过程，但是到了2008年，中国的民营企业数量已经达到了数百万家，出现了很多大型的公司、很多新的变革，变成了从一到N的过程。

　　十年好像并不是很遥远，但是我们站在2018年的5月份回望2008年的5月份，你会发觉很多变化是我们10年前很难想象的。

　　比如10年前没有智能手机，乔布斯还活着，当时全中国、全世界最大的手机公司是诺基亚；10年前没有微信，甚至没有微博；10年前没有天猫、没有小米，更没有共享单车、今日头条、滴滴打车和美团。

　　10年里中国发生了特别多的变化——经济总量增长、人民币规模总量增长、汽车销量增长、世界500强中国公司数量增长、高铁里程增长……现在，我们重新回到2008年，看看当时有什么环境和要素发生了变化。

　　吴晓波-2

　　第一，全球化的停滞。

　　1978年以后30年的改革开放，中国成了全球化最大的获益者。中国通过廉价的劳动力、低廉的优惠政策，形成制造业巨大的洼地优势，把全世界的产能吸引到了中国。我们用时间换空间，把生产出来的最便宜的东西卖到各个国家。

　　但是现在，很多工厂搬到了越南、马来西亚等国家，中国的成本优势不那么明显了。2008年到2016年全球贸易增速大幅放缓，制造业需要重新想象。

　　第二，成本提高+电商冲击，传统产业大规模洗牌。

　　当全球环境发生变化的时候，天崩了，地也裂了。在本土市场里面，我们看到了电商对制造业巨大的冲击，渠道环境发生了巨大的变化，制造业和消费者之间的关系，被非常血腥地切掉了。

　　第三，中产阶层崛起，“价廉物美”模式崩溃。

　　2009年，我们访问了当时20多位企业家，他们都在中国做企业至少二十年，从这次访问中，我们得出的一个结论是，本土企业家面对市场的创新不足。为什么会这样？因为那时候的消费者没有一个人愿意为你的创新买单。但是今天，随着中产阶层的崛起，人们开始愿意为创新、为好的产品买单了。

　　第四，移动互联网，制造业、服务业和金融业的结构性破坏。

　　我在2005年做过一个判断，未来十年内，中国传统制造业80%的企业都会被淘汰掉，今天我还坚定地认为，未来很大一部分制造业企业会离开这个市场。就像当年的马云，如果不进行自我突破，走不到2008年。今天仍然是巨大变化的时代，制造业、服务业和金融业发生了结构性破坏。

　　中国产业变革进入下半场

　　在过去几年里到底是什么在发生变化？这些变化一定还没有结束，它是正在进行时。

　　第一，媒体突变，从单向传播到社交化传播。

　　1995年我就在南方都市报开专栏，当年每一篇稿子我都写得特别认真，收到了很多的读者来信。到了2014年我仍然非常勤奋地写每一篇稿子，但是我收到的信越来越少，我的读者都去哪里了呢？后来发现他们都去朋友圈了。

　　所以在2014年的5月份，我对所有开专栏的媒体说，从5月8号开始我不能给你们写专栏了，我要给自己写专栏，后来就有了吴晓波频道。

　　英国历史学家柏林认为有两种自由，一种叫积极自由，你可以在广场上任意表达你的观点，另一种叫消极自由，你有表达的权利，也有离开的权利。

　　在互联网来之前，或者在微信之前，中国市场没有消极自由的权利，但是今天你可以拒绝传播，哪怕有人在广场上天天对你洗脑，你也可以躲在自己的房间里拒绝接受。

　　第二，受众突变，大众消失、圈层出现。

　　今天，无论你卖什么产品，冰箱、空调、洗衣机……在中国都已经没有统一市场，因为每个人都活在不同的圈层中。

　　这时候“市场”实际已经不存在了，每个人会根据自己的年龄、审美、收入、区域特征去选择不同的品牌。所以，几乎所有的行业品牌都在彻底细分化。

　　你只要找到喜欢你这个产品的人，你就能做出一家非常好的企业，商品创新的空间十分巨大，这也是为什么中国仍然是一个创新的国家。

　　第三，渠道突变，金字塔的分销模式瓦解，社交、快递崛起。

　　2002年我写娃哈哈的时候，它的产销第一次超过可口可乐，当时宗先生做对了两件事情，首先，他在中国做一瓶水，定价一块钱，能够卖到全国、全世界；其次，他把水卖出去以后还能把钱再收回来。

　　当时我们就发现，在中国地区卖货能够赚到钱的人，不是靠“脑袋”往前冲，而是让“腰”往前，“腰”指的就是全国金字塔的分销体系建设。但是今天娃哈哈已经衰落了，营收从上年的600亿到现在的400亿，原因就在于分销体系的衰落。

　　另外，社交成了一个看不见的渠道，去年快速崛起了两家社交电商公司，一家叫拼多多，另一家是杭州的云集微店。

　　还有解决最后一公里的快递，这是一个非常特殊的中国景象。中国每天有这么多人在马路上送快递，快递从业人员的队伍也日渐庞大。

　　天猫最近在跟服装品牌做一个实验，你在天猫下单，原来是购物信息下到仓库，现在是直接把信息送到你附近的专卖店，再由专卖店把衣服送到你的手里。

　　第四，审美突变，从欧美流到中国风。

　　在很长一段时间里，我们面对欧美人有一种自卑感，我们的技术是从西方来的，我们的“社会”一词是从西方来的，我们的商业模式是从西方来的，我们的审美也是从西方来的。美国人看什么我们看什么，美国人吃什么我们吃什么，美国人住什么我们住什么。而当我们开始崛起的时候，终于开始重新认识中国文化。

　　有没有钱和有没有意识是两回事，当中产阶层自我意识开始崛起的时候，就有人会为东方审美的元素来买单。

　　第五，主流突变，从感性人群到新中产人群。

　　当中产阶层在中国集体出现，今天的消费者进入到理性市场。如果你有一个产品到了中国地区没有卖掉，只能有这么两个原因，第一你没有讲清楚，第二你没有站在消费者的立场。

　　2018，重新定义企业的核心能力

　　回到企业本身，我们要重新定义企业的核心能力，这包括哪些能力？

　　第一，重新想象产品的能力。

　　2015年我写完《去日本买一只马桶盖》这篇文章以后，马桶盖市场由此从30多亿的市场容量，变成今天两三百亿的市场容量。根据一个行业的发展规律，这样快的发展速度一定会催生，但今天在马桶盖市场为什么没有发生？因为在中国买马桶盖的都是中国的新中产家庭，仅仅靠价格战无法说服他们，他们认品牌、认品质。

　　其次是因为马桶盖自身在迭代。去年6月份松下出了一款马桶盖，你起来的时候会告诉你，血压、血糖、血脂……很多数据。一个简单的产品在不断地迭代，就能逃脱价格竞争的死亡陷阱。

　　这个景象不仅发生在马桶盖身上，也几乎发生在全中国所有的行业，再拿一个最简单的产品举例——衬衫。

　　一件小小的衬衫，在三四十年里完成了几次进化。最早的进化是在1984年，从步鑫生的工厂开始，中国企业史上第一次出现了计件制改革。在这之前，所有的工厂都是计时的。

　　到了1996年，衬衫都长得差不多，雅戈尔做了一款“HP棉免熨衬衫”，日销一万件。2007年出现了PPG、凡客，他们通过互联网的方式，也做到了一天卖一万件，他们的低成本获客模式到今天还有企业在用。

　　十年以后衬衫又出现了一个新的变革，就是通过互联网获客，线下量体服务，解决了网购质量很难把握的问题。

　　今年上半年，我又遇到了一个年轻人，他找到了一家大数据公司做分析，开始做线上量体。创业不到半年，成了过去12个月里中国卖衬衫最快的企业，一天卖3000件衬衫。

　　同时我们还在美国看到一款“纳米衬衫”，它会告诉你消耗了多少卡路里、心跳最快是什么时候，这件纳米衬衫通过数据告诉你身体的健康状况。

　　当衬衫变成纳米材料的时候，我们还能把它叫做传统行业吗？所以第一件事是要重新想象所有的产品。我认为今天的中国没有所谓的高科技企业，没有所谓的传统和新兴。

　　第二，重新思考“城墙”与“护城河”。

　　“城墙”是你的核心技术，当你有核心技术的时候，你的核心技术有没有不断地迭代和创新？腾讯这家企业和别的公司最大的区别就在于迭代快。

　　“护城河”指的是你怎么抵抗敌人的袭击，这主要靠两点，第一消费者关系，第二资本梯级护卫。对资本的灵活运用，从融资开始到投资，在今天都变得非常重要。

　　我见过很多大型企业，董事长基本上坐在顶楼，一个人享受一层楼，董事长成了全世界最孤独的人。但是你坐得越高，对底层就越不了解，而所有的变革都是在底层发生的。

　　要解决这个问题，你要么把组织全部进行解构，要么通过投资的方式，不断去投赛道，形成梯级护卫。现在很多公司设立了产业基金，也是同样的原因。

　　今天企业投资做得最大的是阿里巴巴和腾讯，他们也怕，不知道什么时候会出现下一个抖音或快手，因为马云和马化腾也都站得很高。

　　第三，重新构建组织生态。

　　今天所有企业面临的挑战都发生在公司围墙之内，没有一个敌人可以杀死你，除非你已经缺乏抵抗能力。因此，我们在组织上要进行组织的自我革命。

　　张瑞敏过去4年干得最牛的事情，就是重建了海尔的组织生态。在海尔，员工的公司名片都是没有职位的。在海尔的新组织模型中，只有三个层级，就是平台主、小微主和创客。

　　未来所有的企业都会形成蜂窝式的组织，任何一个小蜂窝的死亡都不意味着死亡，但同时整个组织又在不断地裂变。而在蜂窝的下面会有一个底板，这是公司的价值观、资本和人才，在底板之上，各自为战，失控成长。

　　并且，你要坚定执行“三新”原则——新团队、新治理、新资本，决定方向的最好是85后，不要用大公司的结构去治理小团队，一定要形成资本关系，让新团队形成新的动力。

　　我写《腾讯传》最大的感慨是，过去二十年影响腾讯命运的产品，QQ、QQ空间、微信，没有一个是决策者的创意，都是公司下面的人做出来的。腾讯也正是因为有蜂窝式的能力，所以内生性的创新才能够源源不断。

　　今天的企业家一定要充分地信任年轻人，一定要通过价格和资本的模式，给年轻人机会，我们企业家一定要意识到我们老了。

　　第四，企投型公司的出现。

　　2011年的3Q大战是腾讯最困难的时候，马化腾意识到企业发展到了一个瓶颈期。当时腾讯有一次开会，马化腾给每人发了一张纸，“你们在腾讯干了很多年，腾讯有什么核心竞争能力，每人写两条。”最终，腾讯的核心能力定下来，第一流量，第二资本。

　　前天腾讯发布说要封锁所有视频网站，背后的原因就是动了流量这个维持腾讯帝国最根本的东西，它要聚集更多的流量，要到外面抢流量，绝对不能让你分流量。

　　至于流量怎么变现，原来腾讯是卖QQ空间的广告、网络游戏，但是流量还有一个非常大的变现能力就是资本，所以腾讯一直在拿流量和资本进行变现。

　　下个月雷军要在香港上市，大家讨论说这家公司是600亿美金，还是1000亿美金，其实小米手机300亿美金都很勉强，但是小米手机加上顺为资本，再加上小米生态链，这样的资本架构模式全世界没有第二家，所以就非常值钱，因为它创造了一种新的企业存在的模式。

　　马化腾和雷军都是典型的企投家，他们是“企业家+投资家”的新物种，具有两栖型特征。企投家是一个未来90%的企业家都要进化的方向，这必将成为一个全新的企业家范式。

　　最后，我们处在很好的时代，只要我们不抛弃这个时代，通过理性、迭代、传承和快乐的方式，我们一定能够经受时代和技术给我们带来的下一次和再下一次的挑战。

　　我们是中国改革开放上半场的创造者，我们必将不成为下半场的缺席者。